{"id":10843,"date":"2026-06-28T07:07:38","date_gmt":"2026-06-28T06:07:38","guid":{"rendered":"https:\/\/braintank.ch\/?p=10843"},"modified":"2026-06-28T07:07:41","modified_gmt":"2026-06-28T06:07:41","slug":"reorganisationen-passieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/braintank.ch\/?p=10843","title":{"rendered":"Reorganisationen passieren"},"content":{"rendered":"\n

In knapp zehn Jahren bei einem IT-Unternehmen war ich an 14 Reorganisationen beteiligt und habe neun verschiedene Vorgesetzte erlebt. Irgendwann h\u00f6rt man auf, Reorganisationen als Ausnahme zu betrachten<\/a>. Man beginnt, sie als Betriebsbedingung zu verstehen. <\/p>\n\n\n\n

Nicht jede Reorganisation ist gut. Nicht jede ist notwendig. Und nicht jede wird sauber durchgef\u00fchrt. Aber sie geh\u00f6ren heute zum Alltag. Priorit\u00e4ten verschieben sich. F\u00fchrungskr\u00e4fte wechseln. Strategien werden angepasst. M\u00e4rkte ver\u00e4ndern sich. Technologien ver\u00e4ndern sich. Und irgendwann ver\u00e4ndert sich auch das Organigramm.<\/p>\n\n\n\n

Das bedeutet nicht, dass man jede Reorganisation gut finden muss. Es bedeutet nur, dass man lernen sollte, professionell damit umzugehen. <\/p>\n\n\n\n

Warum es zu Reorganisationen kommt<\/h2>\n\n\n\n

Bei den meisten Reorganisationen geht es nicht um dich. Sie sind selten pers\u00f6nlich gemeint. Sie sind auch selten so strategisch, wie sie in der Pr\u00e4sentation klingen.<\/p>\n\n\n\n

Ich habe noch gelernt, dass tiefgreifende kulturelle und strukturelle Ver\u00e4nderungen eineinhalb bis drei Jahre dauern, bis sie im Arbeitsalltag wirklich angekommen sind. Viele Organisationen reorganisieren jedoch schneller, als sich die letzte Ver\u00e4nderung \u00fcberhaupt setzen konnte. Das f\u00fchrt zu einer dauernden Unruhe im System. Kaum hat man verstanden, wie die neue Struktur funktioniert, wird sie schon wieder angepasst.<\/p>\n\n\n\n

Unternehmen reorganisieren, weil sich ihr Verst\u00e4ndnis des Problems ver\u00e4ndert. Manchmal stimmt dieses neue Verst\u00e4ndnis. Manchmal ist es nur die n\u00e4chste Hypothese. Und manchmal werden dieselben K\u00e4stchen achtzehn Monate sp\u00e4ter wieder anders angeordnet.<\/p>\n\n\n\n

Das Organigramm ist eine Momentaufnahme einer Hypothese, kein Denkmal.<\/p>\n\n\n\n

Gerade in IT-Organisationen gibt es daf\u00fcr noch einen zus\u00e4tzlichen Grund. Conways Gesetz (Conway’s Law<\/a>) erinnert daran, dass technische Systeme oft die Kommunikationsstrukturen jener Organisation spiegeln, die sie bauen. Wer ein System ver\u00e4ndern will, muss deshalb h\u00e4ufig auch die Organisation ver\u00e4ndern. Reorganisationen sind oft der Versuch, Struktur, Kommunikation und Problemverst\u00e4ndnis wieder in Einklang zu bringen.<\/p>\n\n\n\n

Das gelingt nicht immer. Nat\u00fcrlich gibt es Reorganisationen, die schlecht gemacht sind. Manche sind reine Machtpolitik. Manche kaschieren fehlende Strategie. Manche verursachen echten Schaden. Normalit\u00e4t bedeutet nicht, dass alles gut ist. Sie bedeutet nur, dass man sich nicht jedes Mal \u00fcberraschen lassen sollte.<\/p>\n\n\n\n

Warum Reorganisationen so st\u00f6rend sind<\/h2>\n\n\n\n

Wenn Reorganisationen so allt\u00e4glich sind, warum f\u00fchlen sie sich dann trotzdem so st\u00f6rend an? Weil die Kosten real sind.<\/p>\n\n\n\n

Man verliert Kontext. Man verliert Arbeitsbeziehungen, die man \u00fcber Monate aufgebaut hat. Man muss Vertrauen mit einem neuen Vorgesetzten aufbauen, der nicht weiss, was man im letzten Quartal geleistet hat. Projekte werden neu bewertet. Rollen werden neu zugeschnitten. Priorit\u00e4ten verschieben sich. Was gestern wichtig war, kann morgen pl\u00f6tzlich Randthema sein.<\/p>\n\n\n\n

Dazu kommt die Unsicherheit. Wird mein Projekt weitergef\u00fchrt? Wird meine Rolle noch gebraucht? Versteht die neue F\u00fchrung, was wir eigentlich tun? Muss ich meine Arbeit wieder von vorne erkl\u00e4ren?<\/p>\n\n\n\n

Eine Reorganisation<\/a> ver\u00e4ndert nicht nur Strukturen. Sie ver\u00e4ndert auch Sicherheit, Zugeh\u00f6rigkeit und Orientierung.<\/p>\n\n\n\n

Deshalb ist die St\u00f6rung nicht eingebildet. Sie ist real. Aber sie ist auch vorhersehbar. Und auf vorhersehbare St\u00f6rungen kann man sich vorbereiten.<\/p>\n\n\n\n

Was Reorganisationen \u00fcberlebt<\/h2>\n\n\n\n

Seit ich Reorganisationen nicht nur erlebt, sondern auch mitgestaltet habe, hat sich meine Sicht darauf ver\u00e4ndert. Ich betrachte sie weniger als Ausnahmezustand und mehr als wiederkehrenden Test: Was ist wirklich stabil, wenn sich die formale Struktur ver\u00e4ndert? Die Antwort ist selten das Organigramm.<\/p>\n\n\n\n

Berichtslinien \u00e4ndern sich. Teamgrenzen verschieben sich. F\u00fchrungskr\u00e4fte kommen und gehen. Namen von Einheiten \u00e4ndern sich. Zust\u00e4ndigkeiten werden neu geschnitten. Was bleibt, ist etwas anderes: dein Ruf, deine Beziehungen, deine Arbeitsweise und die Spuren deiner Arbeit.<\/p>\n\n\n\n

Wer seine Karriere an Berichtslinien h\u00e4ngt, wird bei jeder Reorganisation nerv\u00f6s. Wer in Ruf, Beziehungen und gute Arbeit investiert, bleibt beweglicher. Seit ich selbstst\u00e4ndig bin, weiss ich noch genauer: Ruf, Verl\u00e4sslichkeit und sichtbare Arbeit sind keine weichen Faktoren. Sie sind tragende Infrastruktur.<\/p>\n\n\n\n

Das Netzwerk sollte deshalb nie nur entlang der aktuellen Organisation verlaufen. Die Kolleginnen und Kollegen zwei Teams weiter k\u00f6nnen in der n\u00e4chsten Struktur pl\u00f6tzlich Teil des eigenen Umfelds sein. Menschen, die deine Arbeit kennen und einordnen k\u00f6nnen, sind oft stabiler als jede formale Zuordnung.<\/p>\n\n\n\n

Dasselbe gilt f\u00fcr Dokumentation. Kontext, der nur im Kopf einer Person existiert, verschwindet bei einer Reorganisation schnell. Kontext, der in einem dauerhaften Dokument festgehalten ist, \u00fcberlebt. Gute Entscheidungen sollten nachvollziehbar sein. Nicht aus B\u00fcrokratie, sondern weil Organisationen ihr Ged\u00e4chtnis schneller verlieren, als ihnen bewusst ist.<\/p>\n\n\n\n

Auch asynchrones und offenes Arbeiten hilft. Es macht Arbeit sichtbar, ohne dass alles von einer einzelnen F\u00fchrungskraft abh\u00e4ngt. Wenn der Vorgesetzte im Durchschnitt jedes Jahr wechselt, darf der eigene Ruf nicht davon abh\u00e4ngen, dass genau eine Person die beste Arbeit gesehen hat.<\/p>\n\n\n\n

Durch eine Reorganisation gehen<\/h2>\n\n\n\n

Wenn eine Reorganisation angek\u00fcndigt wird, ist der erste Impuls oft, sofort alles verstehen zu wollen. Wer ist betroffen? Was bedeutet das f\u00fcr mich? Wer gewinnt? Wer verliert? Was heisst das f\u00fcr mein Projekt?<\/p>\n\n\n\n

Diese Fragen sind verst\u00e4ndlich. Aber am ersten Tag ist selten alles klar. Das angek\u00fcndigte Organigramm ist oft nicht das Organigramm, das einen Monat sp\u00e4ter tats\u00e4chlich gelebt wird. Reorganisationen werden auf der Ebene der Gesch\u00e4ftsleitung angek\u00fcndigt und auf der Ebene der Teams verfeinert.<\/p>\n\n\n\n

Deshalb lohnt es sich, abzuwarten, bis sich der Staub gesetzt hat.<\/p>\n\n\n\n

In der ersten Phase geht es vor allem um wenige Fragen: Wem berichte ich? Was geh\u00f6rt jetzt zu meinem Team? Was hat sich f\u00fcr unsere Nutzerinnen und Nutzer, Kundinnen und Kunden oder Anspruchsgruppen tats\u00e4chlich ver\u00e4ndert? Viele Spekulationen l\u00f6sen sich auf, sobald diese Fragen beantwortet sind. Der Rest ist oft L\u00e4rm.<\/p>\n\n\n\n

Ein neues Team ist in gewisser Weise ein neuer Job, auch wenn der Ausweis und der Laptop dieselben bleiben. Man muss den Kontext wieder verstehen. Man muss Beziehungen neu aufbauen. Man muss herausfinden, was vorher funktioniert hat, was nicht mehr passt und wo die neue Struktur tats\u00e4chlich neue M\u00f6glichkeiten schafft.<\/p>\n\n\n\n

Besonders wichtig ist der Start mit einem neuen Vorgesetzten. Man kann warten, bis er oder sie einen irgendwann kennenlernt. Oder man kann diesen Prozess bewusst verk\u00fcrzen: erkl\u00e4ren, wie man arbeitet, woran man arbeitet, was man vorantreibt und was man braucht, um wirksam zu sein.<\/p>\n\n\n\n

Nach vielen Vorgesetzten bin ich \u00fcberzeugt: Die Beziehung, die in den ersten Wochen entsteht, pr\u00e4gt oft die weitere Zusammenarbeit.<\/p>\n\n\n\n

Die Chance im Zwischenraum<\/h2>\n\n\n\n

Reorganisationen sind st\u00f6rend. Aber sie schaffen auch einen seltenen Zwischenraum.<\/p>\n\n\n\n

In normalen Zeiten verteidigen Organisationen ihre Gewohnheiten. Dinge laufen weiter, weil sie schon immer so gelaufen sind. Rollen bleiben bestehen, weil sie einmal so definiert wurden. Projekte \u00fcberleben, weil niemand den Mut hatte, sie zu beenden.<\/p>\n\n\n\n

In Reorganisationen wird vieles wieder verhandelbar.<\/p>\n\n\n\n

Rollen k\u00f6nnen neu beschrieben werden. Aufgabenbereiche k\u00f6nnen gekl\u00e4rt werden. Alte Arbeiten k\u00f6nnen hinterfragt werden. Dinge, die vorher aus Tr\u00e4gheit weiterliefen, werden pl\u00f6tzlich sichtbar.<\/p>\n\n\n\n

Eine Reorganisation ist der seltene Moment, in dem man fragen kann: \u00abSollten wir das noch tun?\u00bb \u2014 und \u00abNein\u00bb eine akzeptable Antwort ist.<\/p>\n\n\n\n

Das gilt auch f\u00fcr die eigene Rolle. Wer in einer Rolle zu eng geworden ist, kann eine Reorganisation nutzen, um den eigenen Beitrag neu zu erkl\u00e4ren. Nicht fordernd. Nicht opportunistisch. Sondern klar. Was kann ich beitragen? Wo entsteht Wirkung? Welche Verantwortung passt zu meiner Erfahrung? Wo kann ich helfen, dass die neue Struktur funktioniert?<\/p>\n\n\n\n

Klarheit ist in solchen Momenten ein Geschenk. Besonders f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die selbst noch mit Unklarheit umgehen m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n

Auch das Netzwerk erweitert sich. Jede Reorganisation bringt neue Kolleginnen und Kollegen, neue Schnittstellen und neue Nachbarteams. \u00dcber die Jahre entsteht daraus ein Netz, das kein Organigramm vollst\u00e4ndig abbildet, aber sehr viel \u00fcber die tats\u00e4chliche Organisation erz\u00e4hlt.<\/p>\n\n\n\n

Der ruhige Pol<\/h2>\n\n\n\n

In Reorganisationen schauen viele Menschen auf K\u00e4stchen, Linien und Titel. Das ist verst\u00e4ndlich. Das Organigramm scheint in solchen Momenten die neue Wirklichkeit zu sein.<\/p>\n\n\n\n

Aber F\u00fchrung zeigt sich nicht nur dort, wo eine neue Rolle steht. Sie zeigt sich auch dort, wo jemand Orientierung gibt.<\/p>\n\n\n\n

Bleib der ruhige Pol. Wenn andere auf das neue Organigramm starren, wird die Person sichtbar, die besonnen bleibt, Kontext teilt und anderen hilft, ihren Platz zu finden. Gerade in Reorganisationen zeigt sich F\u00fchrung oft nicht durch Titel, sondern durch Orientierung.<\/p>\n\n\n\n

Das heisst nicht, alles gutzureden. Es heisst auch nicht, Unsicherheit zu \u00fcberspielen. Ruhe ist nicht Naivit\u00e4t. Ruhe ist die F\u00e4higkeit, in einer unklaren Situation nicht zus\u00e4tzlich Unordnung zu erzeugen.<\/p>\n\n\n\n

Wer in solchen Momenten helfen kann, Zusammenh\u00e4nge zu erkl\u00e4ren, Entscheidungen einzuordnen und Menschen miteinander zu verbinden, \u00fcbernimmt F\u00fchrung \u2014 unabh\u00e4ngig davon, ob das bereits im Organigramm steht.<\/p>\n\n\n\n

Auf lange Sicht<\/h2>\n\n\n\n

Im Laufe vieler Reorganisationen wechselte fast alles: mein Vorgesetzter, mein Team, meine Organisation, mein Verantwortungsbereich, manchmal sogar die Firma. Die Dinge, die meine Laufbahn tats\u00e4chlich bestimmten, waren jedoch kaum je im Organigramm zu finden.<\/p>\n\n\n\n

Mein Ruf blieb bestehen. Meine Beziehungen blieben bestehen. Die Arbeit, die fertiggestellt, dokumentiert und nachvollziehbar war, blieb bestehen.<\/p>\n\n\n\n

Nicht das Organigramm ist die Konstante. Die Konstante ist die Art, wie man arbeitet, Beziehungen pflegt und Vertrauen aufbaut.<\/p>\n\n\n\n

Genau darin w\u00fcrde ich investieren: nicht in eine bestimmte Position oder Berichtslinie, sondern in die Dinge, die dir keine Reorganisation nehmen kann.<\/p>\n\n\n\n

Dann h\u00f6rt eine Reorganisation auf, nur eine Krise zu sein. Sie bleibt st\u00f6rend. Sie bleibt anstrengend. Aber sie verliert einen Teil ihrer Macht.<\/p>\n\n\n\n

Reorganisationen passieren. Plane entsprechend.<\/p>\n\n\n\n

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In knapp zehn Jahren bei einem IT-Unternehmen war ich an 14 Reorganisationen beteiligt und habe neun verschiedene Vorgesetzte erlebt. Irgendwann h\u00f6rt man auf, Reorganisationen als Ausnahme zu betrachten. Man beginnt, sie als Betriebsbedingung zu verstehen. Nicht jede Reorganisation ist gut. Nicht jede ist notwendig. Und nicht jede wird sauber durchgef\u00fchrt. Aber sie geh\u00f6ren heute zum […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":10322,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"advanced_seo_description":"Reorganisationen passieren. 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