Alle w\u00fcnschen sich mehr Informationen. Niemand m\u00f6chte ein weiteres Meeting. Dazwischen liegt das All-Hands-Meeting \u2013 kurz: das All Hands.<\/p>\n\n\n\n
Es steht regelm\u00e4ssig in der Agenda, passt trotzdem selten richtig in den Kalender und muss vorbereitet werden, w\u00e4hrend ohnehin genug zu tun w\u00e4re. Ein Teil der Mitarbeitenden erwartet wichtige Informationen. Ein anderer rechnet mit neunzig Minuten, die auch eine E-Mail h\u00e4tten sein k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Und manchmal ist tats\u00e4chlich der Kaffee davor oder der Ap\u00e9ro danach das Beste daran.<\/p>\n\n\n\n
Das Problem ist selten, dass ein All Hands grunds\u00e4tzlich \u00fcberfl\u00fcssig<\/a> w\u00e4re. Meist ist nicht klar, wozu es dient. Es ist nicht daf\u00fcr da, m\u00f6glichst viele Informationen in m\u00f6glichst kurzer Zeit zu verteilen. Daf\u00fcr gibt es Dokumente, Chats, Videos und E-Mails.<\/p>\n\n\n\n Ein gutes All Hands schafft gemeinsamen Kontext.<\/p>\n\n\n\n In kleinen Teams verbreiten sich Informationen fast von allein. Man arbeitet nahe beieinander, h\u00f6rt Gespr\u00e4che mit, kennt die aktuellen Probleme und merkt, wenn sich etwas ver\u00e4ndert.<\/p>\n\n\n\n Mit zunehmender Gr\u00f6sse funktioniert das immer weniger. Mehr Menschen bedeuten mehr Schnittstellen, Teams und Hierarchiestufen \u2013 und mehr M\u00f6glichkeiten, dass eine entscheidende Information die richtige Person nicht erreicht. Gleichzeitig nimmt die F\u00e4higkeit ab, intuitiv zu erfassen, was in der Organisation geschieht.<\/p>\n\n\n\n Irgendwann wissen die Teams sehr viel \u00fcber ihren eigenen Bereich und erstaunlich wenig \u00fcber das Ganze.<\/p>\n\n\n\n Ein All Hands wird notwendig, wenn gemeinsamer Kontext nicht mehr von selbst entsteht. Wo dieser Punkt liegt, ist von Organisation zu Organisation verschieden. Vielleicht bei zwanzig Menschen, vielleicht bei f\u00fcnfzig oder dann, wenn mehrere Teams nicht mehr selbstverst\u00e4ndlich miteinander sprechen. Entscheidend ist der Moment, in dem die Organisation nicht mehr aus eigener Kraft ein gemeinsames Bild erzeugt. Dann braucht es einen Ort, an dem alle wieder dieselbe Geschichte h\u00f6ren.<\/p>\n\n\n\n Der Name beschreibt den Anspruch: Die ganze Organisation kommt zusammen.<\/p>\n\n\n\n Das heisst weder, dass alle gleich lange sprechen m\u00fcssen, noch, dass jede Information f\u00fcr jede Person dieselbe Bedeutung haben muss. Aber die Themen sollten f\u00fcr die Organisation als Ganzes relevant sein.<\/p>\n\n\n\n Drei Fragen geh\u00f6ren f\u00fcr mich in fast jedes All Hands:<\/p>\n\n\n\n Das klingt einfach. Ist es aber nicht.<\/p>\n\n\n\n F\u00fchrungskr\u00e4fte leben h\u00e4ufig in einem \u00dcberfluss an Informationen. Sie verbringen ihre Tage in Sitzungen, erhalten Vorabversionen von Entscheidungen und kennen die Hintergr\u00fcnde, bevor andere von einer Ver\u00e4nderung erfahren. Ihr Problem ist selten Informationsmangel. Es ist, das Signal aus dem Rauschen zu filtern.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr viele Mitarbeitende ist es umgekehrt. Sie sehen Entscheidungen, aber nicht immer den Zusammenhang. Sie erleben Folgen, ohne die Entstehungsgeschichte zu kennen. Sie h\u00f6ren Ger\u00fcchte, bevor sie eine offizielle Einordnung erhalten.<\/p>\n\n\n\n Was f\u00fcr die F\u00fchrung l\u00e4ngst bekannt und vielleicht sogar langweilig ist, kann f\u00fcr den Rest der Organisation genau die Information sein, die bisher gefehlt hat.<\/p>\n\n\n\n Nicht jedes All Hands braucht denselben Aufbau. Aber jedes braucht eine erkennbare Struktur. Ein All Hands, das einmal als Strategiesitzung, beim n\u00e4chsten Mal als Produktshow und danach als spontanes Krisenbriefing dient, erzeugt keine Orientierung. Es erzeugt Unsicherheit.<\/p>\n\n\n\n \u00dcber die Jahre habe ich unterschiedliche Formate ausprobiert. Die Inhalte wechselten, aber die Verl\u00e4sslichkeit des Ablaufs wurde immer wichtiger.<\/p>\n\n\n\n Menschen wollen wissen, was sie erwartet. Besonders ein Termin ausserhalb des \u00fcblichen Rhythmus mit unklarer Agenda erzeugt schnell eine eigene Geschichte:<\/p>\n\n\n\n Verl\u00e4sslichkeit beginnt nicht erst mit dem Inhalt. Sie beginnt mit Format und Rhythmus.<\/p>\n\n\n\n Mein eigener Aufbau hat sich \u00fcber die Jahre ver\u00e4ndert, aber drei Elemente sind geblieben:<\/p>\n\n\n\n Nicht dieses konkrete Format ist entscheidend. Entscheidend ist die Konsistenz.<\/p>\n\n\n\n Fr\u00fcher begann ich mit einem einfachen \u00abHallo\u00bb. Irgendwann kam etwas dazu, das wenig mit dem eigentlichen Gesch\u00e4ft zu tun hatte: der \u00abTree Talk\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Eine Folie. Ein paar Minuten. Etwas Interessantes \u00fcber B\u00e4ume. F\u00fcr das Tagesgesch\u00e4ft meist irrelevant. F\u00fcr die Kultur nicht.<\/p>\n\n\n\n Ich wollte damit nicht zeigen, wie viel ich \u00fcber B\u00e4ume weiss. Ich wollte zeigen, dass Lernen nicht immer einem unmittelbaren Zweck dienen muss. Neugier braucht nicht jedes Mal einen Business Case. Ein All Hands sollte nicht nur informieren. Es sollte auch die Aufmerksamkeit \u00f6ffnen.<\/p>\n\n\n\n Das kann ein unbekanntes Thema, eine ungew\u00f6hnliche Kundenbeobachtung oder eine Frage ohne fertige Antwort sein. Menschen merken schnell, ob sie nur beschallt werden oder ob man ihnen zutraut, etwas Neues zu verstehen.<\/p>\n\n\n\n Sie sollten denken: Hier habe ich etwas gelernt.<\/p>\n\n\n\n Organisationen ver\u00e4ndern sich st\u00e4ndig. Menschen \u00fcbernehmen neue Rollen. Teams werden neu zugeschnitten. Verantwortlichkeiten wandern. Projekte entstehen oder verschwinden.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr diejenigen, die diese Ver\u00e4nderungen gestalten, sind sie meist selbstverst\u00e4ndlich. F\u00fcr alle anderen sind sie es nicht. Deshalb zeige ich das Organigramm. Eine Folie. Nicht mehr. Sie beantwortet die Frage: Was hat sich seit dem letzten Mal ver\u00e4ndert?<\/p>\n\n\n\n Wenn sich nichts ver\u00e4ndert hat, kann man genau das sagen. Auch Stabilit\u00e4t ist eine Information. Wenn sich sehr viel ver\u00e4ndert hat, braucht es mehr Erkl\u00e4rung und weniger andere Themen. Eine Reorganisation l\u00e4sst sich nicht zwischen zwei Produktfolien abhandeln.<\/p>\n\n\n\n Die Beschr\u00e4nkung auf eine Folie zwingt zur Klarheit. Die Darstellung einer grossen Organisation muss daf\u00fcr vereinfacht werden. Unterorganisationen brauchen ihren eigenen Raum f\u00fcr detailliertere Orientierung.<\/p>\n\n\n\n Ein Organigramm erkl\u00e4rt nie die ganze Organisation. Aber es zeigt, wo sich die formale Struktur verschoben hat.<\/p>\n\n\n\n Das All Hands geh\u00f6rt nicht der F\u00fchrungskraft<\/a>. Es geh\u00f6rt der Organisation<\/a>. F\u00fchrungskr\u00e4fte er\u00f6ffnen, ordnen ein und verbinden die einzelnen Teile. Aber sie sollten nicht den gr\u00f6ssten Teil der Zeit sprechen.<\/p>\n\n\n\n Interessanter sind die Menschen, die etwas aufgebaut, ver\u00e4ndert oder gelernt haben:<\/p>\n\n\n\n Diese Geschichten geh\u00f6ren auf die B\u00fchne. Sie machen Arbeit sichtbar, die sonst in Teams und Fachbereichen verborgen bleibt. Gleichzeitig zeigen sie, dass die Organisation nicht nur aus Entscheidungen von oben besteht, sondern aus Menschen, die etwas tun, ausprobieren und lernen.<\/p>\n\n\n\n Ein gutes All Hands verteilt deshalb nicht nur Informationen. Es verteilt Aufmerksamkeit. Das ist eine F\u00fchrungsaufgabe.<\/p>\n\n\n\n Wer immer nur selbst spricht, entwickelt kein F\u00fchrungsteam aus. Wer anderen Raum gibt, st\u00e4rkt die F\u00e4higkeit der Organisation, selbst Orientierung zu schaffen.<\/p>\n\n\n\n Neunzig Minuten sind lang. Ohne Rhythmus f\u00fchlen sie sich noch l\u00e4nger an. Ich denke bei einem All Hands deshalb eher an drei Akte als an eine lange Pr\u00e4sentation.<\/p>\n\n\n\n Ein \u00dcberraschungsgast kann funktionieren, weil eine unerwartete Person Aufmerksamkeit erzeugt. Das kann der CEO sein, eine Kundin, jemand aus einem anderen Bereich oder eine Person, deren Arbeit sonst kaum sichtbar ist.<\/p>\n\n\n\n Die \u00dcberraschung sollte nicht wichtiger werden als der Inhalt. Ein prominenter Gast rettet kein schwaches All Hands.<\/p>\n\n\n\n Das ist vermutlich der umstrittenste Teil meines Formats: Ich verzichte h\u00e4ufig auf eine offene Fragerunde am Ende. Nicht, weil Fragen unerw\u00fcnscht w\u00e4ren. Im Gegenteil.<\/p>\n\n\n\n Bei Vortr\u00e4gen ist die Fragerunde oft mein liebster Teil. An den Fragen erkenne ich, was angekommen ist und was unklar blieb.<\/p>\n\n\n\n Ein All Hands ist jedoch anders. Die Themenbreite ist gross, das Publikum ebenfalls. Eine offene Fragerunde belohnt h\u00e4ufig diejenigen, die spontan, laut und sicher auftreten. Sie schafft nicht automatisch mehr Offenheit. Manche Fragen sind nur f\u00fcr wenige relevant. Andere brauchen eine sorgf\u00e4ltige Antwort. Und die wirklich schwierigen Fragen werden vor grossem Publikum oft gar nicht gestellt.<\/p>\n\n\n\n Auf eine spontane Fragerunde zu verzichten, darf deshalb nicht bedeuten, keinen R\u00fcckkanal anzubieten.<\/p>\n\n\n\n Fragen brauchen einen glaubw\u00fcrdigen Ort. Das kann ein digitaler Kanal sein, in dem w\u00e4hrend und nach der Veranstaltung Fragen gestellt werden k\u00f6nnen. Anonyme Fragen sollten m\u00f6glich sein. Die Antworten m\u00fcssen sichtbar dokumentiert und verl\u00e4sslich nachgeliefert werden. Auch unangenehme Fragen d\u00fcrfen nicht verschwinden, nur weil die Veranstaltung vorbei ist.<\/p>\n\n\n\n Transparenz entsteht nicht durch ein offenes Mikrofon, sondern durch einen glaubw\u00fcrdigen Umgang mit Fragen.<\/p>\n\n\n\nWenn Kontext nicht mehr von selbst entsteht<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Alle. Zusammen.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\n
Ein Format, das tr\u00e4gt<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\n
\n
Etwas lernen, das nicht auf der Agenda stand<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Eine Folie f\u00fcr das, was sich ver\u00e4ndert hat<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Nicht deine Show<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\n
Drei Akte statt neunzig Minuten Folien<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\n
Keine offene Fragerunde?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Regelm\u00e4ssigkeit schafft Vertrauen<\/strong><\/h3>\n\n\n\n