H\u00e4ufig arbeite ich heute in agilen Projekten, damit wir mit den Unbekannten, welche auf uns zukommen, besser umgehen k\u00f6nnen. Und dann kommt der Moment, wo sich ein Bruch auftut. Der Bruch zwischen Arbeitsebene und der obersten F\u00fchrung. Bemerkbar zum Beispiel in Projektabschluss-Bericht, wo dann folgende Fragen gestellt werden: <\/p>\n\n\n\n
Oder auch, wenn einem erkl\u00e4rt wird, dass man Mitarbeitenden Dinge Befehlen soll\/muss. Das sind die Momente, wo ich mir Gedanken \u00fcber Unbossing<\/a> mache. Meistens hat es dann sehr viel mit Storytelling zu tun, bis wir die Antworten geben k\u00f6nnen. Ich erz\u00e4hle dann h\u00e4ufig davon, was wir auf dem Weg gelernt haben. Und warum wir etwas geliefert oder gegebenenfalls noch nicht geliefert haben. <\/p>\n\n\n\n Schwieriger wird es bei Diskussionen \u00fcber die Kosten. Wir haben Annahmen getroffen, weil wir ein <\/p>\n\n\n\n sharp image of a fuzzy concept<\/p>\nEin guter Kollege <\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n hatten. Da ist es schwierig, die richtige Zahl zu treffen. Genau das gleiche ist es, wenn man mit Kontext statt Kontrolle<\/a> arbeitet. Das Gute ist dann, dass man h\u00e4ufiger viel resilientere Systeme hat und h\u00e4ufig auch bessere Architekturen hat, was sich langfristig auszahlt, weil die Schwerpunkte entlang den Herausforderungen bearbeitet wurden. <\/p>\n\n\n\n Was bedeutet diese Erfahrung f\u00fcr die Leadership Teams? Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen die Transformation nicht an ein Transformationsteam delegieren k\u00f6nnen – das funktioniert selten bis nie. Als Besitzende der Macht in der Organisation sind sie diejenigen, die die Transformation anf\u00fchren m\u00fcssen. Sie k\u00f6nnen eine sehr passive Rolle einnehmen und es wird nicht viel passieren, oder sie k\u00f6nnen eine sehr aktive Rolle einnehmen und einen echten Wandel erleben.<\/p>\n\n\n\n Um eine einflussreiche F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit des Wandels zu sein, muss man in der Lage sein, auf eine evolution\u00e4re Art und Weise aufzutreten, unabh\u00e4ngig davon, was um uns herum geschieht, unabh\u00e4ngig von den Strukturen und Konditionierungen. Durch diese Ver\u00e4nderung unseres Wesens k\u00f6nnen wir eine Ver\u00e4nderung dessen bewirken, was um uns herum geschieht.<\/p>\n\n\n\n In der Praxis funktioniert dies auf lokaler Ebene, indem wir eine Kulturblase in unserem Teil der Organisation schaffen oder indem wir auf eine Weise auftreten, die andere um uns herum auf unserer Ebene und dar\u00fcber hinaus inspirieren und beeinflussen wird. Bleibt die Frage, wie man damit als Organisation umgehen<\/a> kann.<\/p>\n\n\n\n Von Klaus Leopold<\/a> und Siegfried Kaltenecker<\/a> gibt es dazu einen Ansatz mit Flight Levels. Dieser eignet sich vor allem f\u00fcr Unternehmen mit 50 bis 300 Mitarbeiterinnen. Flight Levels helfen um eine gesamtheitlichen, team- und produkt-\u00fcbergreifenden Business Agilit\u00e4t zu erreichen. Unterm Strich ist es unwichtig, wie viele agile Teams eine Organisation hat. Es z\u00e4hlt, wie agil sich die gesamte Organisation agiert. <\/p>\n\n\n\n\n
Transformation ist nicht wegdelegierbar<\/h3>\n\n\n\n
Arbeiten mit Flight Levels<\/h3>\n\n\n\n