{"id":9391,"date":"2024-08-18T08:41:22","date_gmt":"2024-08-18T06:41:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.braintank.ch\/wp\/?p=9391"},"modified":"2024-08-18T08:41:23","modified_gmt":"2024-08-18T06:41:23","slug":"strategieentwicklung-mit-moores-und-martecs-law","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/braintank.ch\/?p=9391","title":{"rendered":"Strategieentwicklung mit Moores und Martec’s Law"},"content":{"rendered":"\n

In diesem Blog werden immer wieder Laws<\/a> besprochen Heute wollen wir zwei davon vorstellen und in einen Kontext stellen.<\/p>\n\n\n\n

Moore’s Law in Aktion <\/h3>\n\n\n\n

1965 stellte Gordon E. Moore<\/a>, Mitbegr\u00fcnder von Intel fest, dass die Anzahl der Transistoren auf einem integrierten Schaltkreis zwischen 1960 und 1965 um den Faktor zwei gestiegen war. Auf der Grundlage seiner Beobachtungen sagte er voraus, dass die Anzahl der Komponenten auf einem einzigen Chip bis 1975 65.000 erreichen w\u00fcrde. Im Jahr 1975 revidierte er die Vorhersage. Er sagte voraus, dass sich die Anzahl der Bauteile auf einem einzigen Chip alle zwei Jahre verdoppeln w\u00fcrde.<\/p>\n\n\n\n

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Moores Gesetz ist kein wissenschaftliches Naturgesetz, sondern eine Faustregel, die auf eine empirische<\/a> Beobachtung zur\u00fcckgeht. Das Mooresche Gesetz l\u00e4sst sich aber auch auf viele andere Technologien in der heutigen Welt anwenden. Intuitiv sp\u00fcren wir alle die unglaubliche Geschwindigkeit des technologischen Wandels in unserem Leben, und wir sind uns alle einig, dass er immer schneller wird.<\/p>\n\n\n\n

Martec’s Ableitung dazu <\/h3>\n\n\n\n

Um Martec’s Law zu verstehen, brauchen wir eine zweite Kurve, n\u00e4mlich die F\u00e4higkeit von Organisationen sich zu ver\u00e4ndern. Mehr dazu und diesen Herausforderungen findest Du hier.<\/a> Damit stellen wir fest, dass Organisationen der Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeit ihrer Technologie nicht nachkommen. <\/p>\n\n\n\n

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Gleichzeitig ist die Geschwindigkeit des Wandels in Unternehmen langsamer. Und sie nimmt sogar ab. Organisationen mit zunehmendem Wachstum, steigender Anzahl von Mitarbeitenden sind schwieriger zu ver\u00e4ndern. Dazu kommt, dass Prozessen und Strukturen ein Eigenleben<\/a> haben. Es kostet mehr M\u00fche, die Organisation schnell anzupassen. Wir sehen also zwei Kurven, die immer weiter auseinanderdriften. <\/p>\n\n\n\n

Draus k\u00f6nnen wir ableiten, dass die M\u00f6glichkeiten zur Ver\u00e4nderung eines Unternehmens begrenzt sind. Das bedeutet, dass Schwerpunkte gebildet werden m\u00fcssen. Ver\u00e4nderungen m\u00fcssen priorisiert werden. Sie sollten zur Vision und zur gew\u00e4hlten Strategie<\/a> passen.<\/p>\n\n\n\n

In diesem agilen Umfeld sollten Offenheit f\u00fcr Ver\u00e4nderung<\/a>, Kenntnisse der bestehenden Werte<\/a> und eine echte Lernkultur<\/a> vorhanden sein. <\/p>\n\n\n\n

Neben dem agilen Weg<\/a>, kannst Du auch eine grosse «Reorganisation<\/a>» anstossen. Dieser Versuch alles in einem grossen Sprung zu erledigen und wieder aufzuholen, indem viele Ver\u00e4nderungen auf einmal eingef\u00fchrt werden. Diese Umstellungen sind disruptiv<\/a> und sollten nur bei Bedarf umgesetzt werden. <\/p>\n\n\n\n

Es gibt auch die M\u00f6glichkeit, jede x-te Technologie Entwicklung auszulassen. So verlockend die Idee ist, so verheerend kann sie sein. Was passiert, wenn wir die relevanten Entwicklungen \u00fcberspringen wollen? Dann kann es sein, dass es die Organisation nicht mehr gibt. <\/p>\n\n\n\n

Ich pers\u00f6nlich bevorzuge: Gute Strategiearbeit. Strategie ist nicht komplex. Aber sie ist schwierig. Sie ist schwierig, weil sie Menschen und Organisationen dazu zwingt, konkrete Entscheidungen \u00fcber ihre Zukunft zu treffen – etwas, das in den meisten Unternehmen nicht geschieht. Dabei sind es die folgenden Fragen, die mich besch\u00e4ftigen:<\/p>\n\n\n\n