Eine meiner Lieblingsdefinitionen für ein Problem stammt vom verstorbenen Gerald Weinberg. Einen der schönsten Lösungsansätze zur Problemlösung findet man in diesem Beitrag „grosse Probleme lösen kann„.
Ein Problem ist die Differenz zwischen dem, was wahrgenommen wird, und dem, was gewünscht wird. – Gerald Weinberg
Diese Definition eröffnet mehr Möglichkeiten, mit Problemen umzugehen, als es auf den ersten Blick scheint. Denn sie legt nahe, dass es nicht nur einen, sondern drei grundlegende Wege gibt:
- Die Welt in Richtung des gewünschten Zustands verändern.
- Den gewünschten Zustand verändern.
- Die Wahrnehmung des aktuellen Zustands verändern.
Die Punkte zwei und drei wirken auf den ersten Blick wie Ausflüchte – vor allem in Organisationen, die Aktivität mit Verantwortung verwechseln. Man vermeidet scheinbar, das Problem „wirklich“ zu lösen.
Doch oft erweisen sich genau diese Wege nicht nur als praktikabel, sondern sogar als optimal. Sie zwingen dazu, das Problem neu zu formulieren und in einen anderen Kontext zu stellen.
Der gewünschte Zustand ist verhandelbar
Wenn Sie den gewünschten Zustand verändern, lösen Sie möglicherweise ein anderes, deutlich einfacheres Problem – und erreichen dennoch Ihr Ziel. Häufig zeigt sich, dass eine Teillösung ausreicht: Ein angepasster gewünschter Zustand, der rund 80% des Ziels mit 20% des Aufwands erreicht.
Nicht jedes Problem muss vollständig gelöst werden, um wirksam zu sein.
Ähnliches gilt, wenn sich die Wahrnehmung des aktuellen Zustands ändert. Manchmal stellt sich heraus, dass dieser dem gewünschten Zustand bereits nahe genug ist – und dass das Problem im Moment gar keiner Lösung bedarf. Die bewusste Entscheidung, ein Problem nicht zu lösen, kann ebenfalls eine Lösung sein.
Nicht lösen, ist auch eine Lösung
Problem, aber eines mit geringerer Gewichtung als das Versagen, Produkte auszuliefern oder Wachstumsziele zu erreichen.
Als Strategie wird das bewusste Nicht-Lösen oder das Lösen einer alternativen Problemversion erstaunlich selten genutzt. Ich vermute, das liegt vor allem daran, dass
- wir schlecht darin sind, Kompromisse zu verstehen und Opportunitätskosten realistisch zu quantifizieren,
- es schwerfällt, Menschen zu enttäuschen, die sich stark für einen gewünschten Zustand einsetzen, dabei aber nicht das Gesamtbild sehen.
Ein typisches Beispiel sind Start-ups in frühen Phasen. Chaotische Finanzen oder unvollständige Arbeitsverträge sind zweifellos Probleme. Ihre Gewichtung ist jedoch oft geringer als die Gefahr, keine Produkte auszuliefern oder Wachstumsziele zu verfehlen.
In solchen Situationen ist es rational, sich zunächst für eine minimale Lösung zu entscheiden. Der Druck, alles von Anfang an „richtig“ zu machen, ist hoch – von Investoren oder aus dem eigenen Team. Führung zeigt sich hier darin, diesem Druck standzuhalten und Prioritäten bewusst zu setzen.
Leadership bedeutet in diesem Kontext:
- Prioritäten auszuhalten, auch wenn sie unpopulär sind.
- Probleme bewusst ungelöst zu lassen, wenn ihre Lösung aktuell unverhältnismässig hohe Aufwände verursacht.