Es hat mich einige Zeit gekostet, bis ich das verstanden habe. Um was geht es. Im Schauspiel, dass Informatik heisst, sind wir diejenigen, welche gemäss dem Kommandanten des Raumschiff Orion, Cliff Allister McLane berühmt werden.
Berühmt werden nur die Ersten und die Letzten, welche etwas tun.
Genau so erlebe ich Informatik. Ich darf alles Betreiben, was wir je erschaffen haben und bin dann auch für die Entsorgung aller Altlasten in Form von Applikationen, Datenbanken, Backups und vielem mehr Verantwortlich. Zu einem Zeitpunkt, wo es eigentlich niemanden mehr interessiert. Und wenn ich dann endlich in der Lage bin eine Applikation abzuschalten, erinnert sich auf der Geschäftsseite schon lange niemand mehr daran. Schlimmer wird es nur noch, wenn ich aus Gründen der Compliance ein System noch 10 + 1 Jahr erhalten muss, damit wir etwas nachschauen könnten. So kommt es dann vor, dass wir als Informatik würdevoll als letzte den Abzug aus einem besetzten Gebiet durchführen. Ein gutes Beispiel dafür war der 15. Februar 1989, als Generaloberst Boris Wsewolodowitsch Gromow die letzten russischen Panzer über den Grenzfluss Amu Darja in die Sowjetunion zurückführte.
Auf der anderen Seite, darf ich meine Planung an einem Bild der Zukunft ausrichten, welches in 3 bis 5 Jahren zu erreichen ist. Das heisst aus diesem Bild der nötigen Informatik-Mittel darf ich eine Ableitung wagen, was wir wann und in welcher Reihenfolge zu bauen haben, damit wir dieses Ziel erreichen. Wenn möglich sollte ich diesen Plan mit allen Leuten teilen und auch noch genügend Ressourcen für allfällige Störungen und Umleitungen zu haben. Selbstverständlich sollten diese Plan-Lieferobjekte nicht zu früh und nicht zu spät geliefert werden, weil wir ja sonst unnötig Geld benötigen würden und auch das Budget sollte über den Zeitraum stabil bleiben. In meiner einfachen Welt heisst das:
Wetten auf die Zukunft eingehen.
Wenn ich nicht ganz so politisch korrekt sein will, dann vergleiche ich diese Operation entweder mit der Landung in der Normandie am 6. Juni 1944 oder mit der Brücke von Arnheim. Während die erste Mission als Erfolg gilt, war die Zweite eher ein Misserfolg. Beide hatten ähnliche Ausgangslagen und doch waren die Resultate völlig unterschiedlich. Zum Glück hängt heute nicht das Leben davon ab, was aber von diesen beiden Dingen abhängt ist unsere Fähigkeit damit umzugehen.
Die Problemstellung heisst Dynaxibility, dieses Kunstwort aus Dynamics (Dynamik), Complexity (Komplexität) und ability (Fähigkeit) und drängt uns dazu sich der Dynamik der Veränderung, deren Komplexität durch die Vielzahl der vernetzten Elemente zu stellen. Das heisst, Wechselwirkungen, Widersprüche und Undurchsichtigkeit zu akzeptieren und daraus einen Bestandteil des Plans zu machen. Was ist also zu tun?
- Netzwerke moderieren statt Mitarbeiter kontrollieren – Lernen Sie, Ihren Mitarbeitern Freiräume zur Netzwerkbildung zu geben.
- Instabilität aushalten – Geben Sie die Hoffnung auf Stabilität in der Zukunft auf! Freuen Sie sich auf Bereicherungen durch neue Situationen. Planungen und Zielsetzungen müssen fehlertolerant sein und in kürzeren Abständen überprüft und nach Bedarf geändert werden.
- Fehler zulassen– Fehler sind Optimierungsanreize und sollten wenn möglich zugelassen werden. Nur so kann man lernen. Selbstverständlich darf niemand dabei das Unternehmen ruinieren.
- Kultur verspeist Strategie zum Frühstück – Weiche Faktoren sind wichtig. Stiften Sie Identität und leben Sie diese vor! Seien Sie authentisch und glaubwürdig! Entwickeln Sie Visionen und Ziele und stimmen Sie diese mit Ihre Mitarbeitenden ab. Bieten Sie etwas! Leistung und Gegenleistung!
Und wer das am Besten kann, der wird gemäss Matthäus 19, 30:
So werden die Letzten die Ersten sein und die Ersten die Letzten
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