Im Nachgang zum Beitrag: “Ich – Welt: Was muss der gute CIO heute für morgen können?” wurde die Frage gestellt, was die Geschäftsleitung und der VR heute schon für morgen tun sollen. Ich denke wir sollten, die Frage grösser denken. Es geht zum einen um “Leadership” und zum anderen um “Zukunftsfähigkeit“.
Leadership is unlocking people’s potential to become better.
Bill Bradley
Auch eine gute Definition zu Leadership findet man hier. Auf der anderen Seite verändert sich die Welt und Führung musst Zukunftsfähigkeit sicherstellen. Für die Informatik bedeutet das übrigens: Wir werden die Ersten und die Letzten sein. Für alle Führungskräfte bedeutet es, die Auseinandersetzung mit ihrer eigenen Transformation. Dies beschäftigt viele. Es werden neue Dinge verlangt: Agilität in der Zusammenarbeit, Ziel- und Wert-Konflikte diskutieren und gemeinsam entscheiden, Menschen fordern und führen und die Definition und Umsetzung von Werten.
Leadership oder Führung bedeutet schon lange nicht mehr Kommando und Kontrolle. Sie ist Dienstleistung auch als dienende Führung bekannt. Ziel ist es Menschen zur Selbstführung und zur Eigenständigkeit im Sinne des Ganzen zu befähigen und sie dadurch erfolgreich zu machen. Dieser Wandel beginnt beim Einzelnen und seinem Menschenbild.
Leider haben die Führungskräfte und der VR zu wenig Zeit sich damit auseinander zusetzen und nicht häufig wird mit den bewährten Tools und Erfahrung von Gestern, die nötige Veränderung für Morgen “abgewürgt“. Dabei besteht bei der Umsetzung von Agilität ein grosser Unterschied zwischen dem was ein agiles Team tut und was agile Führung tun sollte.
- Die Aufgabe eines agilen Teams besteht darin, gewinnbringende, innovative Problemlösungen zu schaffen – ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu entwickeln, einen besseren Geschäftsprozess zu konzipieren oder eine fortschrittliche Technologie zur Unterstützung neuer Angebote zu entwickeln.
- Die Aufgabe einer agilen Führung ist eine andere. Sie hat die Aufgabe, ein agiles System aufzubauen und zu betreiben.
Führungskräfte grosser Unternehmen strotzen vor Selbstvertrauen. Das ist eine der Eigenschaften, die ihnen zum Erfolg verhalfen, aber die gleichen Eigenschaften können sich auch zur Hypothek werden: Manche glauben, mehr zu wissen, als sie wissen; andere erteilen Befehle, ohne alle Fakten zu kennen.
In einem agilen Umfeld werden solche Führungskräfte herausgefordert. Menschen, die in guten agilen Teams arbeiten, können Antworten geben, wie diese: “Eine interessante These, aber wir wissen es noch nicht. Wir würden sie gerne zuerst testen.” Oder “Wir haben diese Idee ausprobiert und abgelehnt. Hier ist der Grund dafür.” Wie soll nun eine Führungskraft damit umgehen? Hier kommt der Zeitmangel zur Beschäftigung mit sich selbst und der Drang zu bewährtem zum Tragen.
Wenn Sie es trotzdem versuchen wollen, hier fünf Merksätze, die helfen können:
- Vom Kommandieren zum Coachen.
- Von Hierarchie zu Selbstorganisation und Autonomie.
- Von Befehlen zu Kontext und Absicht.
- Von Ressourcen zu Individuen und Interaktionen.
- Von Sitzungen zu Arbeitssitzungen.
Probieren Sie es mal.
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