Denken Sie, dass ein Organigramm heute noch die Bedürfnisse Ihres Unternehmens abbilden kann? Braucht es das noch? Und wenn Ja, warum?
Busy is easy, impact is hard
Pascal Rusch
Organisationsdesign
Was ist Organisationsdesign? Und wie unterscheidet er sich von Organigramm-Design. Ein Organigramm zeigt statische Entscheidungs- und Verantwortungswege in der Organisation. Wenn wir Organisation als Organismus verstehen würden, dann reden wir zum Beispiel von Organisations-Design. Oder auch wenn wir uns der Frage stellen: Wie weit kann Selbst-Organisation gehen? Wo funktioniert sie und was sind ihre Grundlagen.
Ein Beispiel, dass zeigt, dass Organisationsdesign bei gleichen Aufgaben unterschiedlich und Kontext getrieben sein kann, zeigt das Militär. Normalerweise hilft 3K in der Krise: Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren, hohe Taktung, klare Führung. Und trotzdem sind Spezialkräfte als kleine Einheiten aufgebaut, die Selbstorganisiert agieren. Jeder hat ein oder mehrere dedizierte Spezialitäten und der Rest ergibt sich aus der Aufgabe. Hier würde 3K nicht funktionieren.
Was heisst das für die Zukunft
Verschiedene neue Organisationsansätze buhlen mit alternativen Ideen und Konzepten um Aufmerksamkeit, wenn es um die Beförderung von «Agilität» in Unternehmen geht. Die Identifikation ihrer Gemeinsamkeiten ermöglicht Orientierungspunkte für eigene Vorhaben, ohne sich für einen Ansatz entscheiden zu müssen. «One size fits all» gibt es bei Organisationsmodellen eh weiterhin nicht.
Was denken die Kolleginnen und Kollegen von Leif dazu? Ich denke diese Hebel helfen den richtigen Design zu finden. Voraussetzung ist dabei, dass wir ein gemeinsames Bild der Umwelt um uns herumhaben. Sobald wir also wissen, in welcher Phase wir uns befinden und wie viel VUCA auf uns zukommt, dann können wir mit den Hebeln der Organisationsentwicklung de Design vornehmen.
Und wie bringen wir alles zusammen?
Anstelle von einem konsequenten Design von Innen nach Aussen, meistens entlang der Dimension von Macht und Grösse, sollten wir den Design entlang der Wertschöpfung der Kunden verfolgen. Daraus folgen für mich die folgenden Schwerpunkte:
- Kompetenzen sollten dort sein, wo die grösste Erfahrung ist, also meistens in der operativen Basis.
- In der VUCA Welt gewinnen kleinere, übersichtlichere Einheiten gegenüber grossen schwerfälligen Teams.
- Der Kunde steht im Zentrum der Wertschöpfung.
- Die Gewährleistung einer hohen Transparenz im Sinne von klarer, ständig und kreislaufartig fliessender Information, Kommunikation und Feedbacks.
- Das schenken und geben von Vertrauen, sozusagen als «Brennstoff» für das Funktionieren der Organisationsmodelle.
Wer einen gemeinsamen Purpose teilt, also den gemeinsamen Sinn und Zweck, sowie die zu erreichenden Ziele teilt, wird in Zukunft weiterkommen, als seine Marktbegleiter.