Häufig arbeite ich heute in agilen Projekten, damit wir mit den Unbekannten, welche auf uns zukommen, besser umgehen können. Und dann kommt der Moment, wo sich ein Bruch auftut. Der Bruch zwischen Arbeitsebene und der obersten Führung. Bemerkbar zum Beispiel in Projektabschluss-Bericht, wo dann folgende Fragen gestellt werden:
- Die Ziele wurde nicht alle erreicht!
- Die Kosten sind höher oder tiefer als budgetiert.
- Warum wurde nicht das geliefert, was versprochen wurde?
Oder auch, wenn einem erklärt wird, dass man Mitarbeitenden Dinge Befehlen soll/muss. Das sind die Momente, wo ich mir Gedanken über Unbossing mache. Meistens hat es dann sehr viel mit Storytelling zu tun, bis wir die Antworten geben können. Ich erzähle dann häufig davon, was wir auf dem Weg gelernt haben. Und warum wir etwas geliefert oder gegebenenfalls noch nicht geliefert haben.
Schwieriger wird es bei Diskussionen über die Kosten. Wir haben Annahmen getroffen, weil wir ein
sharp image of a fuzzy concept
Ein guter Kollege
hatten. Da ist es schwierig, die richtige Zahl zu treffen. Genau das gleiche ist es, wenn man mit Kontext statt Kontrolle arbeitet. Das Gute ist dann, dass man häufiger viel resilientere Systeme hat und häufig auch bessere Architekturen hat, was sich langfristig auszahlt, weil die Schwerpunkte entlang den Herausforderungen bearbeitet wurden.
Transformation ist nicht wegdelegierbar
Was bedeutet diese Erfahrung für die Leadership Teams? Manager und Führungskräfte können die Transformation nicht an ein Transformationsteam delegieren können – das funktioniert selten bis nie. Als Besitzende der Macht in der Organisation sind sie diejenigen, die die Transformation anführen müssen. Sie können eine sehr passive Rolle einnehmen und es wird nicht viel passieren, oder sie können eine sehr aktive Rolle einnehmen und einen echten Wandel erleben.
Um eine einflussreiche Führungspersönlichkeit des Wandels zu sein, muss man in der Lage sein, auf eine evolutionäre Art und Weise aufzutreten, unabhängig davon, was um uns herum geschieht, unabhängig von den Strukturen und Konditionierungen. Durch diese Veränderung unseres Wesens können wir eine Veränderung dessen bewirken, was um uns herum geschieht.
In der Praxis funktioniert dies auf lokaler Ebene, indem wir eine Kulturblase in unserem Teil der Organisation schaffen oder indem wir auf eine Weise auftreten, die andere um uns herum auf unserer Ebene und darüber hinaus inspirieren und beeinflussen wird. Bleibt die Frage, wie man damit als Organisation umgehen kann.
Arbeiten mit Flight Levels
Von Klaus Leopold und Siegfried Kaltenecker gibt es dazu einen Ansatz mit Flight Levels. Dieser eignet sich vor allem für Unternehmen mit 50 bis 300 Mitarbeiterinnen. Flight Levels helfen um eine gesamtheitlichen, team- und produkt-übergreifenden Business Agilität zu erreichen. Unterm Strich ist es unwichtig, wie viele agile Teams eine Organisation hat. Es zählt, wie agil sich die gesamte Organisation agiert.
Fazit
Bleiben Sie dran, vor allem als Leadership Team oder als VR. Es ist Ihre Verantwortung das Unternehmen für die Zukunft fit zu halten. Sei dies nun in der Strategie, in der Resilienz und in der Freiheit sich den scheinbar unangenehmen Fragen zu stellen und gemeinsam zu lernen.