In diesem Blog werden immer wieder Laws besprochen Heute wollen wir zwei davon vorstellen und in einen Kontext stellen.
Moore’s Law in Aktion
1965 stellte Gordon E. Moore, Mitbegründer von Intel fest, dass die Anzahl der Transistoren auf einem integrierten Schaltkreis zwischen 1960 und 1965 um den Faktor zwei gestiegen war. Auf der Grundlage seiner Beobachtungen sagte er voraus, dass die Anzahl der Komponenten auf einem einzigen Chip bis 1975 65.000 erreichen würde. Im Jahr 1975 revidierte er die Vorhersage. Er sagte voraus, dass sich die Anzahl der Bauteile auf einem einzigen Chip alle zwei Jahre verdoppeln würde.
Moores Gesetz ist kein wissenschaftliches Naturgesetz, sondern eine Faustregel, die auf eine empirische Beobachtung zurückgeht. Das Mooresche Gesetz lässt sich aber auch auf viele andere Technologien in der heutigen Welt anwenden. Intuitiv spüren wir alle die unglaubliche Geschwindigkeit des technologischen Wandels in unserem Leben, und wir sind uns alle einig, dass er immer schneller wird.
Martec’s Ableitung dazu
Um Martec’s Law zu verstehen, brauchen wir eine zweite Kurve, nämlich die Fähigkeit von Organisationen sich zu verändern. Mehr dazu und diesen Herausforderungen findest Du hier. Damit stellen wir fest, dass Organisationen der Veränderungsgeschwindigkeit ihrer Technologie nicht nachkommen.
Gleichzeitig ist die Geschwindigkeit des Wandels in Unternehmen langsamer. Und sie nimmt sogar ab. Organisationen mit zunehmendem Wachstum, steigender Anzahl von Mitarbeitenden sind schwieriger zu verändern. Dazu kommt, dass Prozessen und Strukturen ein Eigenleben haben. Es kostet mehr Mühe, die Organisation schnell anzupassen. Wir sehen also zwei Kurven, die immer weiter auseinanderdriften.
Draus können wir ableiten, dass die Möglichkeiten zur Veränderung eines Unternehmens begrenzt sind. Das bedeutet, dass Schwerpunkte gebildet werden müssen. Veränderungen müssen priorisiert werden. Sie sollten zur Vision und zur gewählten Strategie passen.
In diesem agilen Umfeld sollten Offenheit für Veränderung, Kenntnisse der bestehenden Werte und eine echte Lernkultur vorhanden sein.
Neben dem agilen Weg, kannst Du auch eine grosse “Reorganisation” anstossen. Dieser Versuch alles in einem grossen Sprung zu erledigen und wieder aufzuholen, indem viele Veränderungen auf einmal eingeführt werden. Diese Umstellungen sind disruptiv und sollten nur bei Bedarf umgesetzt werden.
Es gibt auch die Möglichkeit, jede x-te Technologie Entwicklung auszulassen. So verlockend die Idee ist, so verheerend kann sie sein. Was passiert, wenn wir die relevanten Entwicklungen überspringen wollen? Dann kann es sein, dass es die Organisation nicht mehr gibt.
Ich persönlich bevorzuge: Gute Strategiearbeit. Strategie ist nicht komplex. Aber sie ist schwierig. Sie ist schwierig, weil sie Menschen und Organisationen dazu zwingt, konkrete Entscheidungen über ihre Zukunft zu treffen – etwas, das in den meisten Unternehmen nicht geschieht. Dabei sind es die folgenden Fragen, die mich beschäftigen:
- Was ist unser Anspruch?
- Was wollen wir gewinnen?
- Wie wollen wir gewinnen?
- Wo wollen wir spielen?
- Über welche Fähigkeiten müssen wir verfügen, um zu gewinnen?
- Welches Managementsystem ist erforderlich, um diese Strategie umzusetzen?
Hast Du Antworten auf diese Fragen? Es versteht sich, dass durch die Strategie auch geklärt ist, was wir nicht tun wollen und warum wir es nicht tun.