Ein Unternehmen möchte neue IT-Umgebungen schneller bereitstellen. Heute dauert es sechs Wochen. Die Frage lautet: «Wie können wir diesen Prozess automatisieren?»
Das klingt vernünftig. Doch die Frage legt bereits einen Lösungsweg nahe: Wir behalten den bestehenden Prozess bei und automatisieren ihn. Ob wir alle seine Schritte überhaupt brauchen, bleibt zunächst offen.
Vielleicht braucht es aber gar nicht alle Freigaben. Vielleicht werden dieselben Angaben mehrfach erfasst. Vielleicht stammt ein Kontrollschritt aus einer Zeit, in der jede Umgebung noch von Hand aufgebaut wurde.
Wer sofort automatisiert, macht womöglich einen unnötigen Prozess effizienter.
Hier setzt «First Principles Thinking» an: das Denken von Grund auf.
Was wissen wir tatsächlich?
Die Idee ist einfach: Ein Problem zerlegen, Annahmen von belegbaren Zusammenhängen unterscheiden und aus diesen Grundlagen eine Lösung entwickeln.
Im Alltag gehen wir häufig anders vor. Wir orientieren uns an früheren Erfahrungen, an anderen Unternehmen oder an bewährten Vorgehensweisen. Das ist sinnvoll. Niemand muss jede Entscheidung von Grund auf neu herleiten.
Schwierig wird es, wenn wir eine Lösung übernehmen, ohne zu prüfen, ob ihre Voraussetzungen noch gelten.
«Das hat bisher funktioniert» beschreibt eine Erfahrung. Ob ihre Voraussetzungen heute noch gelten, ist eine andere Frage.
Zuerst die Annahmen sichtbar machen
Viele Probleme werden uns zusammen mit einer vorgegebenen Lösung übergeben.
- Wir brauchen mehr Personal.
- Wir müssen dieses System ersetzen.
- Wir können erst starten, wenn alle Anforderungen vollständig sind.
Vielleicht stimmt das. Vielleicht sind es aber auch Schlussfolgerungen, deren Begründung niemand mehr hinterfragt. Der erste Schritt besteht deshalb darin, die ursprüngliche Problemstellung aufzuschreiben. Möglichst genau so, wie sie formuliert wurde. Anschliessend lohnt sich der Blick auf Wörter wie «muss», «nur», «immer» und «geht nicht».
Hinter jedem dieser Wörter kann eine tatsächliche Grenze stehen. Oder eine Entscheidung, die irgendwann zur Gewohnheit geworden ist. Hilfreich sind drei Fragen:
- Was wollen wir konkret erreichen?
- Welche Annahmen stecken in unserer Beschreibung des Problems?
- Worauf stützen wir diese Annahmen?
Aus «Wir müssen den Freigabeprozess automatisieren» wird dann vielleicht: «Wir wollen geprüfte IT-Umgebungen schneller bereitstellen.»
Diese Formulierung lässt mehr Lösungen zu.
Grenzen unterscheiden
Nicht jede Einschränkung lässt sich wegdiskutieren. Sicherheit, verbindliche Vorgaben und technische Abhängigkeiten verschwinden nicht, nur weil wir eine mutige Frage stellen. Es hilft aber, drei Dinge auseinanderzuhalten:
- Belegte Gegebenheiten: Was wissen wir, und unter welchen Bedingungen gilt es?
- Verbindliche Rahmenbedingungen: Welche Vorgaben müssen wir einhalten, und wer dürfte sie ändern?
- Annahmen und bisherige Entscheidungen: Was behandeln wir als gesetzt, obwohl es überprüfbar oder veränderbar wäre?
Ein knappes Budget ist eine reale Grenze für ein Projekt. Es ist trotzdem kein Naturgesetz. Eine interne Richtlinie ist verbindlich, kann aber durch die zuständige Stelle geändert werden.
Die Unterscheidung schafft Handlungsspielraum, ohne Verantwortung auszublenden.
Für jede wesentliche Einschränkung lohnt sich deshalb die Frage: Was müsste sich ändern, damit diese Grenze nicht mehr gilt – und wer könnte darüber entscheiden?
Von Grund auf neu aufbauen
Ausgangspunkt für die neue Lösung ist die Frage: Welche Bedingungen muss jede tragfähige Lösung erfüllen, unabhängig davon, wie wir bisher gearbeitet haben?
Nun lässt sich die Lösung neu entwickeln. Ausgangspunkt ist jetzt die Frage: Welche Bedingungen muss jede tragfähige Lösung erfüllen, unabhängig davon, wie wir bisher gearbeitet haben?
Im Beispiel der IT-Bereitstellung könnte sich zeigen: Benötigt werden klar definierte Sicherheitsanforderungen, nachvollziehbare Änderungen und eine verantwortliche Person. Fünf manuelle Freigaben sind möglicherweise nur die bisherige Art, diese Anforderungen zu erfüllen.
Eine Alternative wären vorab geprüfte Standardumgebungen. Wer innerhalb dieses Rahmens bleibt, könnte seine Umgebung direkt beziehen. Abweichungen würden weiterhin geprüft. Ob das funktioniert, muss sich zeigen. Die Idee ist zunächst eine Hypothese.
Deshalb gehört zum Denken von Grund auf auch ein Test: mit begrenztem Umfang, klaren Erfolgskriterien und einem Blick auf mögliche Nebenwirkungen.
Im Beispiel könnte ein Team zunächst eine klar abgegrenzte Standardumgebung ohne die bisherigen Einzelfreigaben bereitstellen. Der Test müsste zeigen, ob die Bereitstellungszeit sinkt, die Sicherheitsanforderungen erfüllt bleiben und Änderungen weiterhin nachvollziehbar sind.
Eine Lösung wird nicht dadurch besser, dass sie ungewohnt ist. Sie muss sich in der Praxis bewähren.
Eine Übung zu zweit
Eigene Annahmen sind schwer zu erkennen. Wir kennen ihre Geschichte und liefern die Begründung oft gleich mit. Eine zweite Person hat mehr Abstand. Bringt deshalb je ein aktuelles Problem mit und untersucht gegenseitig eure Problemstellungen. Zuerst sammelt ihr die Annahmen, ohne sie sofort zu verteidigen. Danach übersetzt ihr einzelne Annahmen in offene Fragen:
- «Das braucht ein grosses Budget» wird zu: «Welchen Teil könnten wir mit den vorhandenen Mitteln lösen?»
- «Unsere Kunden akzeptieren dieses Format nicht» wird zu: «Wie könnten wir prüfen, ob und unter welchen Bedingungen unsere Kunden dieses Format akzeptieren?»
- «Alle müssen zustimmen» wird zu: «Wer muss entscheiden, wer muss mitwirken und wer muss informiert werden?»
Die offene Frage muss noch keine Lösung liefern. Sie soll sichtbar machen, wo ihr bisher gar nicht gesucht habt. Am Ende wählt ihr eine Annahme aus und legt fest, wie ihr sie überprüfen könnt.
Wann lohnt sich der Aufwand?
Nicht jede Routineentscheidung braucht diese Tiefe. Besonders hilfreich ist die Methode, wenn:
- eine falsche Annahme erhebliche Folgen hätte;
- sich das Umfeld seit der ursprünglichen Entscheidung deutlich verändert hat;
- alle vorgeschlagenen Lösungen nur Varianten desselben Ansatzes sind;
- ein Problem trotz wiederholter Verbesserungen bestehen bleibt.
Dann kann eine zusätzliche Runde Lösungsfindung weniger bringen als die Frage, welche Voraussetzungen alle Beteiligten ungeprüft teilen.
Was das mit Führung zu tun hat
In Organisationen hängen an Annahmen oft Zuständigkeiten, Investitionen und frühere Erfolge. Wer sie hinterfragt, berührt deshalb auch die Entscheidungen anderer Menschen.
Führung muss ermöglichen, dass diese Fragen gestellt werden können. Dazu gehört, die eigene Position ebenfalls überprüfbar zu machen. Daran zeigt sich, ob eine Führungskraft auch eine von ihr selbst eingeführte Regel zur Überprüfung freigibt.
«Das haben wir damals aus guten Gründen entschieden» und «Heute sollten wir es anders machen» können beide zutreffen.
Denken von Grund auf verlangt deshalb mehr als analytische Schärfe. Es verlangt die Bereitschaft, eine vertraute Antwort loszulassen, wenn ihre Voraussetzungen nicht mehr tragen.
Bevor du die nächste Lösung optimierst, prüfe, welche Annahme sie überhaupt notwendig macht.
Zur Vertiefung
Wer nun damit arbeiten möchte, hier eine Link auf dieFirst Principles Thinking Checklist. Und wer sich dabei von KI unterstützen lassen möchte, der kann diese Anwendung in folgendem YouTube-Video sehen: