Ein gutes All Hands schafft Orientierung

Alle wünschen sich mehr Informationen. Niemand möchte ein weiteres Meeting. Dazwischen liegt das All-Hands-Meeting – kurz: das All Hands.

Es steht regelmässig in der Agenda, passt trotzdem selten richtig in den Kalender und muss vorbereitet werden, während ohnehin genug zu tun wäre. Ein Teil der Mitarbeitenden erwartet wichtige Informationen. Ein anderer rechnet mit neunzig Minuten, die auch eine E-Mail hätten sein können.

Und manchmal ist tatsächlich der Kaffee davor oder der Apéro danach das Beste daran.

Das Problem ist selten, dass ein All Hands grundsätzlich überflüssig wäre. Meist ist nicht klar, wozu es dient. Es ist nicht dafür da, möglichst viele Informationen in möglichst kurzer Zeit zu verteilen. Dafür gibt es Dokumente, Chats, Videos und E-Mails.

Ein gutes All Hands schafft gemeinsamen Kontext.

Wenn Kontext nicht mehr von selbst entsteht

In kleinen Teams verbreiten sich Informationen fast von allein. Man arbeitet nahe beieinander, hört Gespräche mit, kennt die aktuellen Probleme und merkt, wenn sich etwas verändert.

Mit zunehmender Grösse funktioniert das immer weniger. Mehr Menschen bedeuten mehr Schnittstellen, Teams und Hierarchiestufen – und mehr Möglichkeiten, dass eine entscheidende Information die richtige Person nicht erreicht. Gleichzeitig nimmt die Fähigkeit ab, intuitiv zu erfassen, was in der Organisation geschieht.

Irgendwann wissen die Teams sehr viel über ihren eigenen Bereich und erstaunlich wenig über das Ganze.

Ein All Hands wird notwendig, wenn gemeinsamer Kontext nicht mehr von selbst entsteht. Wo dieser Punkt liegt, ist von Organisation zu Organisation verschieden. Vielleicht bei zwanzig Menschen, vielleicht bei fünfzig oder dann, wenn mehrere Teams nicht mehr selbstverständlich miteinander sprechen. Entscheidend ist der Moment, in dem die Organisation nicht mehr aus eigener Kraft ein gemeinsames Bild erzeugt. Dann braucht es einen Ort, an dem alle wieder dieselbe Geschichte hören.

Alle. Zusammen.

Der Name beschreibt den Anspruch: Die ganze Organisation kommt zusammen.

Das heisst weder, dass alle gleich lange sprechen müssen, noch, dass jede Information für jede Person dieselbe Bedeutung haben muss. Aber die Themen sollten für die Organisation als Ganzes relevant sein.

Drei Fragen gehören für mich in fast jedes All Hands:

• Was hat sich seit dem letzten Mal wesentlich verändert?
• Wo stehen wir heute?
• Was ist als Nächstes wichtig?

Das klingt einfach. Ist es aber nicht.

Führungskräfte leben häufig in einem Überfluss an Informationen. Sie verbringen ihre Tage in Sitzungen, erhalten Vorabversionen von Entscheidungen und kennen die Hintergründe, bevor andere von einer Veränderung erfahren. Ihr Problem ist selten Informationsmangel. Es ist, das Signal aus dem Rauschen zu filtern.

Für viele Mitarbeitende ist es umgekehrt. Sie sehen Entscheidungen, aber nicht immer den Zusammenhang. Sie erleben Folgen, ohne die Entstehungsgeschichte zu kennen. Sie hören Gerüchte, bevor sie eine offizielle Einordnung erhalten.

Was für die Führung längst bekannt und vielleicht sogar langweilig ist, kann für den Rest der Organisation genau die Information sein, die bisher gefehlt hat.

Ein Format, das trägt

Nicht jedes All Hands braucht denselben Aufbau. Aber jedes braucht eine erkennbare Struktur. Ein All Hands, das einmal als Strategiesitzung, beim nächsten Mal als Produktshow und danach als spontanes Krisenbriefing dient, erzeugt keine Orientierung. Es erzeugt Unsicherheit.

Über die Jahre habe ich unterschiedliche Formate ausprobiert. Die Inhalte wechselten, aber die Verlässlichkeit des Ablaufs wurde immer wichtiger.

Menschen wollen wissen, was sie erwartet. Besonders ein Termin ausserhalb des üblichen Rhythmus mit unklarer Agenda erzeugt schnell eine eigene Geschichte:

• Ist etwas passiert?
• Wird jemand entlassen?
• Kommt die nächste Reorganisation?

Verlässlichkeit beginnt nicht erst mit dem Inhalt. Sie beginnt mit Format und Rhythmus.

Mein eigener Aufbau hat sich über die Jahre verändert, aber drei Elemente sind geblieben:

• Wir beginnen mit etwas, das Neugier weckt.
• Wir schaffen Orientierung über das, was sich verändert hat.
• Wir geben der Organisation eine Bühne, nicht nur der Führung.

Nicht dieses konkrete Format ist entscheidend. Entscheidend ist die Konsistenz.

Etwas lernen, das nicht auf der Agenda stand

Früher begann ich mit einem einfachen «Hallo». Irgendwann kam etwas dazu, das wenig mit dem eigentlichen Geschäft zu tun hatte: der «Tree Talk».

Eine Folie. Ein paar Minuten. Etwas Interessantes über Bäume. Für das Tagesgeschäft meist irrelevant. Für die Kultur nicht.

Ich wollte damit nicht zeigen, wie viel ich über Bäume weiss. Ich wollte zeigen, dass Lernen nicht immer einem unmittelbaren Zweck dienen muss. Neugier braucht nicht jedes Mal einen Business Case. Ein All Hands sollte nicht nur informieren. Es sollte auch die Aufmerksamkeit öffnen.

Das kann ein unbekanntes Thema, eine ungewöhnliche Kundenbeobachtung oder eine Frage ohne fertige Antwort sein. Menschen merken schnell, ob sie nur beschallt werden oder ob man ihnen zutraut, etwas Neues zu verstehen.

Sie sollten denken: Hier habe ich etwas gelernt.

Eine Folie für das, was sich verändert hat

Organisationen verändern sich ständig. Menschen übernehmen neue Rollen. Teams werden neu zugeschnitten. Verantwortlichkeiten wandern. Projekte entstehen oder verschwinden.

Für diejenigen, die diese Veränderungen gestalten, sind sie meist selbstverständlich. Für alle anderen sind sie es nicht. Deshalb zeige ich das Organigramm. Eine Folie. Nicht mehr. Sie beantwortet die Frage: Was hat sich seit dem letzten Mal verändert?

Wenn sich nichts verändert hat, kann man genau das sagen. Auch Stabilität ist eine Information. Wenn sich sehr viel verändert hat, braucht es mehr Erklärung und weniger andere Themen. Eine Reorganisation lässt sich nicht zwischen zwei Produktfolien abhandeln.

Die Beschränkung auf eine Folie zwingt zur Klarheit. Die Darstellung einer grossen Organisation muss dafür vereinfacht werden. Unterorganisationen brauchen ihren eigenen Raum für detailliertere Orientierung.

Ein Organigramm erklärt nie die ganze Organisation. Aber es zeigt, wo sich die formale Struktur verschoben hat.

Nicht deine Show

Das All Hands gehört nicht der Führungskraft. Es gehört der Organisation. Führungskräfte eröffnen, ordnen ein und verbinden die einzelnen Teile. Aber sie sollten nicht den grössten Teil der Zeit sprechen.

Interessanter sind die Menschen, die etwas aufgebaut, verändert oder gelernt haben:

• Ein Team hat ein schwieriges Problem gelöst.
• Ein Projekt ist gescheitert und hat etwas Wichtiges sichtbar gemacht.
• Ein Bereich arbeitet anders als noch vor drei Monaten.
• Eine Person hat einen Zusammenhang verstanden, von dem andere profitieren können.

Diese Geschichten gehören auf die Bühne. Sie machen Arbeit sichtbar, die sonst in Teams und Fachbereichen verborgen bleibt. Gleichzeitig zeigen sie, dass die Organisation nicht nur aus Entscheidungen von oben besteht, sondern aus Menschen, die etwas tun, ausprobieren und lernen.

Ein gutes All Hands verteilt deshalb nicht nur Informationen. Es verteilt Aufmerksamkeit. Das ist eine Führungsaufgabe.

Wer immer nur selbst spricht, entwickelt kein Führungsteam aus. Wer anderen Raum gibt, stärkt die Fähigkeit der Organisation, selbst Orientierung zu schaffen.

Drei Akte statt neunzig Minuten Folien

Neunzig Minuten sind lang. Ohne Rhythmus fühlen sie sich noch länger an. Ich denke bei einem All Hands deshalb eher an drei Akte als an eine lange Präsentation.

• Der erste Akt schafft Orientierung. Was hat sich verändert? Wo stehen wir? Was beschäftigt uns?
• Der zweite Akt zeigt die Arbeit. Teams berichten, was sie aufgebaut, gelernt oder verändert haben.
• Der dritte Akt öffnet den Blick. Ein Gast, ein anderes Team oder eine externe Perspektive verbindet die Organisation mit einem grösseren Zusammenhang.

Ein Überraschungsgast kann funktionieren, weil eine unerwartete Person Aufmerksamkeit erzeugt. Das kann der CEO sein, eine Kundin, jemand aus einem anderen Bereich oder eine Person, deren Arbeit sonst kaum sichtbar ist.

Die Überraschung sollte nicht wichtiger werden als der Inhalt. Ein prominenter Gast rettet kein schwaches All Hands.

Keine offene Fragerunde?

Das ist vermutlich der umstrittenste Teil meines Formats: Ich verzichte häufig auf eine offene Fragerunde am Ende. Nicht, weil Fragen unerwünscht wären. Im Gegenteil.

Bei Vorträgen ist die Fragerunde oft mein liebster Teil. An den Fragen erkenne ich, was angekommen ist und was unklar blieb.

Ein All Hands ist jedoch anders. Die Themenbreite ist gross, das Publikum ebenfalls. Eine offene Fragerunde belohnt häufig diejenigen, die spontan, laut und sicher auftreten. Sie schafft nicht automatisch mehr Offenheit. Manche Fragen sind nur für wenige relevant. Andere brauchen eine sorgfältige Antwort. Und die wirklich schwierigen Fragen werden vor grossem Publikum oft gar nicht gestellt.

Auf eine spontane Fragerunde zu verzichten, darf deshalb nicht bedeuten, keinen Rückkanal anzubieten.

Fragen brauchen einen glaubwürdigen Ort. Das kann ein digitaler Kanal sein, in dem während und nach der Veranstaltung Fragen gestellt werden können. Anonyme Fragen sollten möglich sein. Die Antworten müssen sichtbar dokumentiert und verlässlich nachgeliefert werden. Auch unangenehme Fragen dürfen nicht verschwinden, nur weil die Veranstaltung vorbei ist.

Transparenz entsteht nicht durch ein offenes Mikrofon, sondern durch einen glaubwürdigen Umgang mit Fragen.

Regelmässigkeit schafft Vertrauen

Ein All Hands sollte nicht erst stattfinden, wenn etwas schiefläuft. Wer nur in Krisen kommuniziert, bringt den Mitarbeitenden bei, jedes grössere Informationsformat mit einer Krise zu verbinden. Wichtig ist, dass das Format nicht von der momentanen Laune oder freien Zeit der Führung abhängt. Orientierung ist kein Sonderprogramm. Sie gehört zum Betriebssystem einer Organisation.

Der eigentliche Nutzen

Sozial zu sein ist Arbeit. Gerade Menschen in technischen Rollen würden oft lieber an ihrem Schreibtisch ein Problem lösen, als sich in einen grossen Raum zu setzen und mehreren Präsentationen zuzuhören.

Deshalb muss ein All Hands die investierte Zeit rechtfertigen. Nicht mit Geschenken, Snacks oder aufwendiger Produktion. Diese Dinge können angenehm sein, aber sie ersetzen keinen Inhalt. Der eigentliche Anziehungspunkt sollte die Veranstaltung selbst sein.

Ein gutes All Hands verhindert nicht jedes Gerücht und ersetzt nicht die tägliche Kommunikation. Aber es verkleinert den Raum, in dem Missverständnisse wachsen.

Es zeigt, was wichtig ist, macht Arbeit und Menschen sichtbar und erinnert eine wachsende Organisation daran, dass sie trotz ihrer Grösse noch ein gemeinsames Ganzes ist. Dann bleibt am Ende nicht nur der Kaffee davor oder der Apéro danach in Erinnerung.