Eine Geschäftsleitung beschliesst, künstliche Intelligenz im gesamten Unternehmen einzusetzen. Welche Anwendungen technisch geeignet und sicher sind, lässt sich untersuchen. Was KI jedoch für Rollen, Verantwortung, Zusammenarbeit und das Verständnis guter Arbeit bedeutet, kann niemand im Voraus abschliessend beantworten.
Genau hier beginnt adaptive Führung. Viele Entscheidungsverfahren setzen voraus, dass die Alternativen bekannt sind, Wahrscheinlichkeiten eingeschätzt und erwartete Ergebnisse optimiert werden können. Bei adaptiven Herausforderungen greift dieses Modell zu kurz. Denn hier ist nicht nur die Lösung unbekannt. Auch Rollen, Interessen, Routinen und Massstäbe müssen sich verändern.
Prinzipien adaptiver Führung
Ein Ansatz für den Umgang mit solchen Herausforderungen ist die adaptive Führung, geprägt von Ronald Heifetz und Marty Linsky. Im Zentrum stehen die Unterscheidung zwischen technischen und adaptiven Herausforderungen, gemeinsames Lernen und die Verantwortung der Betroffenen für die notwendige Veränderung. Sie zeichnet sich durch drei Grundprinzipien aus:
- Trennung von technischen und adaptiven Herausforderungen: Technische Probleme lassen sich mit vorhandenem Wissen, etablierten Verfahren oder fachlicher Expertise lösen. Adaptive Herausforderungen verlangen, dass die Betroffenen gemeinsam lernen und bisherige Denk- oder Verhaltensweisen verändern.
- Führung als Aktivität: Führung ist keine feste Position oder Rolle, sondern eine Handlung, die jede Person im Team ausüben kann.
- Veränderung als kollektive Lernarbeit: Adaptive Herausforderungen können nicht stellvertretend durch die Führungskraft gelöst werden. Die Betroffenen müssen selbst Teil der Problembearbeitung werden.
Was adaptive Führung praktisch bedeutet
Adaptive Führung beginnt mit der Einsicht, dass nicht jede Herausforderung durch zusätzliches Fachwissen, eine genauere Analyse oder einen klareren Entscheid gelöst werden kann.
Die meisten grossen Veränderungsvorhaben enthalten technische und adaptive Anteile. Der Fehler besteht nicht darin, technische Mittel einzusetzen. Er entsteht dort, wo Führung versucht, auch die adaptive Seite mit Projektplänen, Expertenwissen oder neuen Vorgaben zu lösen. Denn Rollenverständnisse, Zielkonflikte und Verantwortung lassen sich nicht einfach implementieren.
Herausforderungen unterscheiden: Die Führungskraft trennt klare, technische Probleme (die mit Fachwissen lösbar sind) von komplexen, adaptiven Problemen, die ein Umdenken und neues Verhalten erfordern.
Blick auf das System: Die Führungskraft beobachtet das System und das Team aus der Distanz, um Muster, Konflikte oder Wertekonflikte zu erkennen, ohne sofort einzugreifen.
Verantwortung zurückgeben: Die Führungskraft nimmt den Betroffenen die adaptive Arbeit nicht ab. Sie schafft einen klaren Rahmen, hält Spannungen aus und sorgt dafür, dass das Team selbst an den notwendigen Veränderungen arbeitet.
Experimentieren und Lernen: Das Team probiert neue Wege aus. Fehler werden nicht als Versagen gewertet, sondern als wichtige Signale und Lernchancen genutzt.
Spannungen regulieren: Die Führungskraft sorgt für genügend Druck, damit Veränderung stattfindet, ohne das System zu überfordern. Sie gibt Orientierung und schützt den Raum für offene Auseinandersetzungen.
Die Führungskraft wirkt dabei wie ein Thermostat. Drohen Angst und Überforderung, senkt sie die Temperatur, indem sie Orientierung, Schutz und Struktur bietet. Drohen Vermeidung und Stillstand, erhöht sie die Spannung durch unbequeme Fragen und zusätzliche Verantwortung. Ziel ist nicht möglichst viel Harmonie, sondern eine produktive Spannung, in der Lernen möglich bleibt.
Kernkompetenzen für Führungskräfte
Adaptive Führung versteht Führung damit nicht als Auswahl der optimalen Entscheidung aus bekannten Alternativen. Sie ist die kontinuierliche Konstruktion eines tragfähigen Verständnisses, während die Situation in Bewegung bleibt.
Was sollten Führungskräfte dafür mitbringen?
- Systemisches Denken: Zusammenhänge, Abhängigkeiten und wiederkehrende Muster erkennen.
- Umgang mit Ungewissheit: Handlungsfähig bleiben, obwohl weder Weg noch Ergebnis vollständig bekannt sind.
- Rahmen gestalten: Einen Raum schaffen, in dem die Betroffenen eigenständig Lösungen entwickeln können.
- Emotionale Intelligenz: Ängste, Verluste und Widerstände wahrnehmen, ohne sie vorschnell als Blockade abzutun.
- Selbstreflexion: Den eigenen Wunsch nach Kontrolle und schnellen Antworten erkennen und hinterfragen.
Was KI verändert
KI verschiebt die Grenze zwischen technischer und adaptiver Arbeit. Sie kann Informationen analysieren, Varianten entwickeln und klar definierte Aufgaben automatisieren. Sie kann uns aber nicht abnehmen, Zielkonflikte auszuhandeln, Rollen neu zu gestalten oder Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen.
Je mehr Antworten uns KI liefert, desto wichtiger wird deshalb eine andere Frage: Haben wir ein Problem, für das wir eine bessere Antwort brauchen – oder eine Herausforderung, für die wir uns selbst verändern müssen?