Zwei Tage Strategieklausur. Die Herausforderungen sind gesammelt, die Diskussionen geführt und die wichtigsten Ergebnisse auf einem Whiteboard festgehalten. Zum Abschluss entsteht ein Foto für die Präsentation. Danach beginnt wieder der Alltag.
Einige Wochen später haben sich Rahmenbedingungen verändert. Neue Fragen kommen dazu. Einzelne Vorhaben laufen, andere warten auf Entscheidungen. Weshalb bestimmte Prioritäten gesetzt wurden und welche Annahmen dahinterstanden, erinnern sich die Beteiligten nicht mehr genau.
Das Foto zeigt, was am Whiteboard stand. Es bewahrt nur einen Teil dessen, was im Raum verstanden wurde.
Genau hier liegt für mich eine zentrale Herausforderung der Strategiearbeit: Wie bleibt das gemeinsame Denken nach der Klausur lebendig?
Strategie braucht Entscheidungen
Eine neue Dienstleistung einführen, den Umsatz steigern oder Produkte über andere Kanäle vermarkten: Solche Vorhaben tauchen häufig in Strategiedokumenten auf. Sie können sinnvoll sein. Für sich allein erklären sie jedoch noch nicht, welchen Weg eine Organisation einschlagen will und weshalb.
Graham Kenny beschreibt diese Verwechslung von Zielen, Strategie und Massnahmen in seinem Beitrag zur strategischen Planung. Für die praktische Arbeit hilft eine einfache Unterscheidung:
- Das Ziel beschreibt, was wir erreichen wollen.
- Die Strategie beschreibt die grundlegenden Entscheidungen, mit denen wir dieses Ziel erreichen wollen, und weshalb wir diesen Weg für erfolgversprechend halten.
- Die Massnahmen übersetzen diese Entscheidungen in konkretes Handeln.
Eine Strategie muss deshalb Auskunft darüber geben, wo wir unsere Energie, unser Geld und unsere Aufmerksamkeit konzentrieren. Dazu gehört auch, worauf wir verzichten.
Wenn nach einer Strategieklausur alle bisherigen Vorhaben unverändert weiterlaufen, lohnt sich die Frage: Welche Entscheidung haben wir eigentlich getroffen?
Ein Turngerät für gemeinsames Verständnis
Ich verstehe Strategiearbeit auch als ein Turngerät für gemeinsames Verständnis. Wir prüfen daran unsere Annahmen, wechseln die Perspektive und lernen, Zusammenhänge besser zu erkennen.
Eine Geschäftsleitung bringt unterschiedliche Ausschnitte derselben Organisation mit an den Tisch. Der Vertrieb sieht veränderte Kundenbedürfnisse. Der Betrieb erlebt die Folgen zusätzlicher Varianten. Die Finanzverantwortlichen sehen begrenzte Mittel. Die Personalverantwortlichen wissen, welche Fähigkeiten fehlen.
Jede dieser Perspektiven enthält einen Teil des Gesamtbildes. Strategiearbeit verbindet sie und macht ihre Widersprüche besprechbar.
Deshalb ist die Entwicklung einer Strategie auch ein sozialer Prozess. Die Beteiligten müssen bereit sein, eigene Vorstellungen zu verändern, Interessen offenzulegen und Entscheidungen gemeinsam zu tragen.
Eine gute Analyse gibt diesem Prozess Substanz. Sie kann Annahmen bestätigen, neue Möglichkeiten aufzeigen oder eine beliebte Idee infrage stellen. Gemeinsames Engagement braucht diese Prüfung: Ein Führungsteam kann sich auch mit grosser Überzeugung auf einen Irrtum einigen.
Für mich gehören deshalb vier Dinge zu guter Strategiearbeit:
- Bei den konkreten Herausforderungen der Beteiligten beginnen.
- Neue Optionen entwickeln und bestehende Annahmen hinterfragen.
- Unterschiedliche Perspektiven und Einwände ernst nehmen.
- Entscheidungen und ihre Begründungen nachvollziehbar machen.
Nicht jede Diskussion endet im Konsens. Manchmal bleibt ein begründeter Dissens bestehen. Dann braucht es eine klare Entscheidung und ein gemeinsames Verständnis darüber, was sie für die Umsetzung bedeutet.
Zwei Tage können viel in Bewegung bringen
Eine Klausur schafft Zeit und Abstand zum Tagesgeschäft. Sie kann ein guter Ausgangspunkt sein, wenn ihre Ergebnisse anschliessend weiterbearbeitet werden.
Eine mögliche Agenda sieht so aus:
| Erster Tag | Zweiter Tag | |
|---|---|---|
| Vormittag | Die wichtigsten Herausforderungen verstehen und priorisieren. Eine erste strategische Arbeitshypothese formulieren. | Umfeld, Positionierung und eigene Fähigkeiten prüfen. Die Arbeitshypothese hinterfragen und weiterentwickeln. |
| Nachmittag | Ziele und strategische Optionen klären. Erste Prioritäten und bewusste Verzichtsentscheidungen festhalten. | Interessen und Abhängigkeiten abwägen. Die strategische Richtung, nächste Schritte und ihre Überprüfung vereinbaren. |
Die strategische Absicht wird dabei schrittweise geschärft. Jede zusätzliche Perspektive kann eine frühere Annahme verändern.
Am Ende sollten die Beteiligten erklären können: Welche Herausforderungen gehen wir an? Welche Entscheidungen haben wir getroffen? Weshalb erwarten wir, dass diese wirken? Und woran werden wir erkennen, ob unsere Annahmen tragen?
Was nach der Klausur erhalten bleiben muss
Ein Whiteboard ist ein guter Ort, um gemeinsam zu denken. Schwieriger wird es, wenn seine Inhalte in den Arbeitsalltag überführt werden.
Eine Herausforderung hängt mit mehreren anderen zusammen. Ein Vorhaben setzt eine Fähigkeit voraus, die erst aufgebaut werden muss. Eine Priorität beruht auf einer Annahme, die noch ungeprüft ist. Im Gespräch sind solche Verbindungen präsent. Auf einem Foto lassen sie sich später oft nur schwer rekonstruieren.
Für die weitere Arbeit brauchen wir deshalb mehr als eine Liste von Ergebnissen. Wir müssen Zusammenhänge, offene Fragen und Entscheidungsgründe weiterbearbeiten können.
Hier setzt ein Projekt an, das wir inzwischen bis zur Pilotreife entwickelt haben.
Das gemeinsame Denken digital weiterführen
Für unsere Strategiearbeit haben wir ein digitales Werkzeug entwickelt, das Herausforderungen, strategische Überlegungen und ihre Verbindungen in einer gemeinsamen Arbeitsumgebung zusammenführt.
Bereits vor dem Workshop können die Beteiligten Herausforderungen und mögliche Alleinstellungsmerkmale anonym einbringen. Das eröffnet einen zusätzlichen Weg, unterschiedliche Sichtweisen sichtbar zu machen. Im Workshop werden die Beiträge geklärt, eingeordnet und miteinander verknüpft.
Die Vernetzung hilft dabei, mögliche Ansatzpunkte zu erkennen: Welche Herausforderungen hängen zusammen? Wo vermuten wir Ursachen? Welche Abhängigkeiten müssen wir bei einer Entscheidung berücksichtigen?
Dabei bleibt die Darstellung ein Arbeitsmodell. Ihre Aussagekraft hängt davon ab, wie sorgfältig die Beteiligten ihre Beobachtungen und Annahmen prüfen. Eine eingezeichnete Verbindung ist zunächst eine Aussage über einen vermuteten Zusammenhang.
Bei der Analyse unterstützen wir die Teams. Ergänzend setzen wir KI ein, insbesondere für die Umfeldanalyse. Ihre Ergebnisse fliessen als prüfbare Beiträge in die Diskussion ein. Die Bewertung und die strategischen Entscheidungen bleiben bei den Verantwortlichen.
Je nach Fragestellung können Inhalte auch mit anderen Methoden weiterbearbeitet werden, beispielsweise in einer Problem Framing Map. Das hilft, eine Herausforderung genauer zu verstehen, bevor sich die Diskussion auf eine Lösung festlegt.
Weiterarbeiten, überprüfen, entscheiden
Der Wert einer solchen Arbeitsumgebung zeigt sich nach dem Workshop. Neue Erkenntnisse können in das gemeinsame Bild einfliessen. Annahmen lassen sich erneut prüfen und ihre Bedeutung für bestehende Entscheidungen diskutieren.
Dafür braucht es einen verbindlichen Rhythmus. Wer verfolgt die offenen Fragen? Wer übernimmt die nächsten Schritte? Wann überprüfen wir die Wirkung? Und welche Veränderungen geben Anlass, die strategische Richtung neu zu beurteilen?
Dabei führt nicht jede Schwierigkeit zu einer neuen Strategie. Manchmal ist eine Annahme überholt. Manchmal braucht die Umsetzung mehr Konsequenz. Diese Unterscheidung gehört zur Führungsarbeit.
Technologie kann sie unterstützen, indem sie Zusammenhänge und Entscheidungsgrundlagen zugänglich hält. Die Bereitschaft, daraus Konsequenzen zu ziehen, müssen die Beteiligten selbst mitbringen.
Drei Fragen helfen bei der regelmässigen Überprüfung:
- Welche Annahmen tragen unsere Strategie noch?
- Wo handeln wir bereits entsprechend unseren Entscheidungen – und wo noch nicht?
- Was müssen wir aufgrund neuer Erkenntnisse ändern, beenden oder beginnen?
Eine Strategieklausur schafft gemeinsame Zeit. Gute Strategiearbeit schafft gemeinsame Orientierung, die im Alltag wirksam bleibt.
Unser Werkzeug ist bereit für den Piloteinsatz. Wenn Du diesen Ansatz für Dein Unternehmen erproben möchtest, schreib mir eine Mail. Wir besprechen, welche Herausforderung Ihr angehen wollt und wie wir Euch dabei unterstützen können.
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Weitere Gedanken findest Du in diesem Beitrag zur Strategie, in einer Zusammenfassung in einem Bild und in den weiteren Beiträgen zum Thema.