Noch knapp acht Wochen bis zum Jahresende. Beim Review diskutieren wir, welche Projekte und Aktivitäten wir bis dahin noch abschliessen können. Natürlich planen wir so, als wären alle bis kurz vor Weihnachten verfügbar. Als gäbe es keine Ferien, keine anderen Prioritäten und keine Überraschungen.
In solchen Gesprächen denke ich an Brooks’ Gesetz:
«Wenn man einem verspäteten Softwareprojekt mehr Personal hinzufügt, wird es noch später fertig.»
Frederick P. Brooks beschrieb diesen Zusammenhang 1975 in seinem Buch «The Mythical Man-Month», gestützt auf seine Erfahrungen mit dem IBM OS/360-Projekt.
Fünfzig Jahre später stellt sich eine neue Frage: Gilt das auch, wenn die zusätzliche Unterstützung aus KI-Agenten besteht?
Mehr Kapazität bedeutet nicht automatisch mehr Fortschritt
Der Gedanke hinter Brooks’ Gesetz ist einfach: Arbeit lässt sich nicht beliebig auf zusätzliche Personen verteilen.
Neue Teammitglieder müssen das Projekt verstehen. Die bisherigen Mitarbeitenden erklären Zusammenhänge, beantworten Fragen und prüfen Ergebnisse. Mit jeder zusätzlichen Person entstehen mögliche neue Abstimmungswege. Und manche Aufgaben können erst beginnen, wenn andere abgeschlossen sind.
Wer ein verspätetes Projekt beschleunigen will, erhöht deshalb unter Umständen zunächst dessen Koordinationsaufwand.
Das bedeutet nicht, dass zusätzliche Unterstützung grundsätzlich schadet. Entscheidend ist, ob sie den tatsächlichen Engpass entlastet. Eine klar abgegrenzte Aufgabe lässt sich leichter übergeben als eine Baustelle, bei der Anforderungen, Architektur und Zuständigkeiten gleichzeitig offen sind.
KI-Agenten sind schnell gestartet. Aber noch nicht eingearbeitet.
KI-Agenten scheinen diese Rechnung zu verändern. Sie sind schnell verfügbar, brauchen keine Kaffeepause und können parallel an mehreren Aufgaben arbeiten. Was bei Menschen Wochen dauert, scheint plötzlich nur noch eine Frage der verfügbaren Rechenleistung zu sein.
Ein Teil dieses Vorteils ist real. Agenten können beispielsweise bei der Erstellung von Tests, der Dokumentation oder klar umrissenen Codeänderungen helfen.
Doch ein gestarteter Agent kennt noch nicht automatisch die Besonderheiten des Projekts. Er muss den relevanten Kontext erhalten oder erschliessen: Welche Regeln gelten? Welche Abhängigkeiten bestehen? Warum wurde eine scheinbar umständliche Lösung bewusst gewählt? Und woran erkennen wir, dass die Aufgabe tatsächlich erledigt ist?
«Der Koordinationsaufwand verschwindet nicht. Er verändert seine Form»
Aus Einarbeitung wird Kontextbereitstellung. Aus Abstimmung werden Aufgabenverteilung und Schnittstellenklärung. Aus Führung wird zusätzlich die Gestaltung eines Systems, in dem Ergebnisse geprüft, zusammengeführt und bei Bedarf verworfen werden.
Drei fertige Teile sind noch kein fertiges System
Stell Dir vor, drei Agenten arbeiten gleichzeitig an einer neuen Funktion. Einer entwickelt die Schnittstelle, einer die Geschäftslogik, einer die Tests. Alle liefern schnell. Jeder Teil sieht für sich plausibel aus.
Nur interpretiert der erste Agent ein leeres Datenfeld als zulässigen Wert. Der zweite behandelt es als Fehler. Der dritte hat Tests geschrieben, die lediglich seine eigene Annahme bestätigen.
Jetzt liegt mehr Code vor. Fertig ist die Funktion trotzdem nicht.
Jemand muss die widersprüchlichen Annahmen erkennen, eine Entscheidung treffen und die Teile aufeinander abstimmen. Was bei der Erstellung eingespart wurde, fällt teilweise bei der Integration wieder an.
Protokolle wie A2A unterstützen die Kommunikation und Aufgabenübergabe zwischen Agenten. Das ist hilfreich. Eine gemeinsame technische Sprache garantiert jedoch noch kein gemeinsames fachliches Verständnis.
Auch automatisierte Prüfungen helfen. Doch wenn Umsetzung und Prüfung auf derselben falschen Annahme beruhen, kann ein Fehler beide passieren.
Der Engpass wandert
Wenn Code schneller entsteht, kann die Prüfung zum Engpass werden. Wenn mehr Aufgaben parallel bearbeitet werden, kann die Integration zum Engpass werden. Wenn Agenten auf widersprüchliche Anforderungen treffen, kann die ausstehende Entscheidung zum Engpass werden.
Mehr Agenten schaffen dann zunächst mehr Ergebnisse, die auf Prüfung oder Klärung warten. Es ist das gleiche Muster, das ich in «Zwei Tage Arbeit. Zwei Monate bis zum Ergebnis.» beschrieben habe: Die eigentliche Arbeit kann kurz sein, während die Wartezeit den Termin bestimmt.
Deshalb gehört zur Agentensteuerung auch, die Zahl gleichzeitig laufender Aufgaben zu begrenzen. Wenn Prüfung und Integration nicht nachkommen, sollten Agenten zunächst helfen, offene Arbeit abzuschliessen, bevor weitere Aufgaben gestartet werden.
Die entscheidende Frage lautet deshalb: Welche Arbeit hält das Projekt heute tatsächlich auf?
Ist es die Umsetzung einer klar beschriebenen Funktion, können zusätzliche Agenten helfen. Fehlt eine fachliche Entscheidung, können sie Optionen aufbereiten und Folgen untersuchen. Die verbindliche Klärung bleibt trotzdem notwendig.
Und wenn eine Aufgabe vom Ergebnis einer anderen abhängt, verschwindet diese Abhängigkeit nicht dadurch, dass beide gleichzeitig gestartet werden.
Vielleicht braucht Brooks’ Gesetz deshalb eine Ergänzung:
«Wer einem Projekt mehr Agenten hinzufügt, ohne seinen Engpass zu verstehen, beschleunigt womöglich nur die Warteschlange davor.»
Führung muss mit der Geschwindigkeit mithalten
Für mich folgen daraus vier Fragen, die vor dem Einsatz des nächsten Agenten stehen sollten:
- Was lässt sich unabhängig bearbeiten? Aufgaben brauchen klare Grenzen und vereinbarte Schnittstellen.
- Woran erkennen wir ein brauchbares Ergebnis? «Fertig» muss mehr bedeuten als «Der Agent hat geliefert».
- Was darf ein Agent selbst entscheiden und verändern? Handlungsspielraum, Zugriffsrechte und Grenzen für Zeit und Kosten müssen feststehen. Ebenso muss klar sein, wann er stoppt, wer offene Fragen entscheidet und welche Änderungen eine Freigabe brauchen.
- Wie schnell bemerken und korrigieren wir Fehler? Prüfschritte, Rückmeldungen und Abbruchmöglichkeiten gehören in den Arbeitsablauf.
Dabei macht es einen Unterschied, ob ein Agent eine Änderung vorschlägt, sie in einer Testumgebung ausführt oder direkt ein produktives System verändert. Je grösser die möglichen Auswirkungen und je schwieriger eine Änderung rückgängig zu machen ist, desto enger müssen seine Befugnisse begrenzt sein.
Diese Grenzen müssen auch technisch durchgesetzt werden. Eine Anweisung im Auftrag ersetzt keine Zugriffsbeschränkung. Und wenn eine Freigabe nötig ist, muss jemand dafür verantwortlich und erreichbar sein. Sonst bauen wir den nächsten Engpass gleich mit ein.
Zurück zum Jahresend-Review: Vielleicht schaffen wir mit KI tatsächlich mehr bis Weihnachten. Dafür müssen wir wissen, welche Aufgaben zusätzliche Kapazität brauchen, welche auf Entscheidungen warten und welche wir besser streichen.
Agenten können rund um die Uhr arbeiten. Entscheidend ist, wie lange sie dabei einer falschen Annahme folgen, bevor wir sie erkennen und korrigieren.
Je schneller die Umsetzung, desto kürzer muss der Weg von der Erkenntnis zur Korrektur sein.