Ein Team erhält die End-to-End-Verantwortung für eine Anwendung. Es soll selbst entscheiden, wie es die Anwendung weiterentwickelt und ihren stabilen Betrieb sicherstellt.
Nach mehreren Störungen kommt das Team zum Schluss, dass ein Teil der veralteten Architektur erneuert werden muss. Dafür möchte es geplante Funktionen zurückstellen und einen Teil seiner Kapazität in die technische Erneuerung investieren.
In diesem Moment greift das Management ein: Die angekündigten Funktionen dürfen nicht verschoben werden. Die Architekturänderung muss zunächst von mehreren Gremien geprüft und freigegeben werden. Zusätzliche Ausgaben müssen ebenfalls genehmigt werden.
Die Verantwortung für die Anwendung bleibt beim Team. Der Handlungsspielraum, diese Verantwortung wahrzunehmen, wird ihm jedoch entzogen.
Beim nächsten Ausfall folgt trotzdem die Frage: Warum hat das Team das Problem nicht früher gelöst?
Verantwortung ist willkommen – solange sie nichts verändert
Organisationen wünschen sich Menschen, die Verantwortung übernehmen. Sie sollen mitdenken, Initiative zeigen und Entscheidungen treffen.
Doch sobald sie ihren Handlungsspielraum tatsächlich nutzen und damit bestehende Pläne, Budgets oder Erwartungen infrage stellen, wird dieser Spielraum häufig wieder eingeschränkt. Verantwortung ist willkommen, solange sie als Haltung sichtbar wird. Schwieriger wird es, wenn sie Konsequenzen hat.
Dabei ist die Botschaft an das Team eindeutig: Ihr seid verantwortlich. Entscheiden werden im Zweifelsfall aber andere.
So entsteht keine Eigenverantwortung. Es entsteht die Erfahrung, dass Initiative nur so lange erwünscht ist, wie sie mit den bereits getroffenen Entscheidungen übereinstimmt.
Die Erfahrung, etwas bewirken zu können
Der Psychologe Albert Bandura bezeichnet Selbstwirksamkeit als die Überzeugung, eine konkrete Herausforderung aus eigener Kraft bewältigen und mit dem eigenen Handeln etwas bewirken zu können.
Selbstwirksamkeit ist etwas anderes als Selbstvertrauen. Es geht nicht nur um das Gefühl, grundsätzlich fähig zu sein. Es geht um die konkrete Erfahrung: Was ich tue, macht einen Unterschied. Das bedeutet nicht, dass alles gelingt. Selbstwirksame Menschen erwarten nicht, jede Situation kontrollieren zu können. Sie vertrauen aber darauf, dass sie handeln, lernen und Einfluss nehmen können.
Bei Teams lässt sich entsprechend von kollektiver Selbstwirksamkeit sprechen: der gemeinsamen Überzeugung, als Team schwierige Aufgaben bewältigen und ein Ergebnis beeinflussen zu können.
Wie Selbstwirksamkeit entsteht
Bandura beschreibt vier wesentliche Quellen der Selbstwirksamkeit:
- Die stärkste Quelle sind eigene Erfolgserlebnisse. Wer erlebt, dass das eigene Handeln zu einem Ergebnis führt, traut sich auch die nächste Herausforderung eher zu.
- Hinzu kommen stellvertretende Erfahrungen. Wenn wir beobachten, wie andere Menschen in einer vergleichbaren Situation erfolgreich handeln, erkennen wir, dass auch für uns ein Weg möglich sein könnte.
- Eine weitere Quelle ist die verbale Ermutigung: glaubwürdiges Feedback, Zuspruch und das Vertrauen anderer in unsere Fähigkeiten.
- Schliesslich beeinflussen auch emotionale und körperliche Zustände unsere Selbstwirksamkeit. Dauerhafter Stress, Angst und Anspannung können eine Herausforderung grösser erscheinen lassen, als sie tatsächlich ist.
In Organisationen konzentrieren wir uns häufig auf die verbale Ermutigung. Wir sprechen über Empowerment, Eigenverantwortung und Mut. Wir fordern Menschen auf, Entscheidungen zu treffen und mehr Initiative zu zeigen.
Gleichzeitig vermitteln wir ihnen durch unsere Führung etwas anderes. Sie erleben, dass Entscheidungen zurückgenommen werden. Dass Fehler stärker gewichtet werden als mutiges Handeln. Dass Verantwortung übertragen wird, die entscheidenden Prioritäten aber unverhandelbar bleiben.
Kein Appell an die Eigenverantwortung kann diese tägliche Erleben ausgleichen.
Spielraum muss echt sein
Organisationen können Selbstwirksamkeit nicht herstellen. Sie können aber Bedingungen schaffen, unter denen sie entstehen kann.
Dazu braucht es zunächst klare Grenzen. Nicht jedes Team kann alles entscheiden. Gerade in der Informatik setzen Security, Regulierung, Architekturvorgaben, Budgets und betriebliche Risiken notwendige Rahmenbedingungen. Ein begrenzter, aber verlässlicher Handlungsspielraum ist jedoch wertvoller als eine scheinbar grosse Freiheit, die bei der ersten unbequemen Entscheidung wieder eingeschränkt wird.
Innerhalb dieser Grenzen müssen Entscheidungen tatsächlich beim Team bleiben. Wenn ein Team für den stabilen Betrieb verantwortlich ist, muss es technische Risiken priorisieren und dafür gegebenenfalls neue Funktionen zurückstellen können. Sonst trägt es zwar die Verantwortung für das Ergebnis, besitzt aber nicht die notwendigen Mittel, um dieses Ergebnis zu beeinflussen.
Verantwortung ohne Entscheidungsspielraum ist keine Verantwortung. Es ist eine Erwartung ohne die dazugehörige Befugnis.
Selbstwirksamkeit braucht sichtbare Wirkung
Menschen und Teams benötigen die Möglichkeit, die Wirkung ihres Handelns zu erkennen. Dazu helfen erreichbare Schritte, kurze Rückkopplungen und sichtbare Ergebnisse.
Das Team aus dem Beispiel könnte einen begrenzten Teil der Architektur erneuern, die Auswirkungen messen und daraus die nächsten Schritte ableiten. Es würde erleben, ob die Zahl der Störungen sinkt, die Wiederherstellungszeit kürzer wird oder Änderungen sicherer ausgeliefert werden können.
Dadurch entsteht nicht nur technischer Fortschritt. Es entsteht die Erfahrung, gemeinsam etwas verändern zu können. Dazu gehört auch, dass nicht jede Entscheidung erfolgreich sein wird. Wer Verantwortung überträgt, muss akzeptieren, dass andere gelegentlich anders entscheiden, als man es selbst getan hätte.
Management verliert dadurch nicht seine Aufgabe. Es setzt Grenzen, macht Risiken transparent und greift ein, wenn vereinbarte Leitplanken verletzt werden. Es sollte eine Entscheidung aber nicht allein deshalb zurücknehmen, weil ihre Konsequenzen unbequem werden.
Die Frage vor der Frage
Wenn ein Problem eskaliert, fragen wir gerne: Warum hat das Team nicht früher gehandelt?
Vielleicht sollten wir vorher andere Fragen stellen: Konnte das Team tatsächlich entscheiden? Hatte es die notwendigen Mittel? Und haben wir seinen Handlungsspielraum auch dann respektiert, als es ihn genutzt hat?
Selbstwirksamkeit lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht dort, wo Menschen nicht nur Verantwortung tragen, sondern tatsächlich entscheiden und immer wieder erfahren, dass ihr Handeln einen Unterschied macht.